——集团公司国企改革三年行动系列报道之一

开栏的话：

今年是国企改革三年行动攻坚之年、收官之年。国企改革三年行动方案中确定了“完善中国特色现代企业制度，形成科学有效的公司治理机制；推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业，发展实体经济，提升国有资本配置效率；积极稳妥推进混合所有制改革，促进各类所有制企业取长补短、共同发展”等八项重点任务，涉及面广、触及问题深。为了更好地展现集团公司在国企改革三年行动中取得的成就，交流分享集团公司深化改革的经验做法，讲好准能人的改革故事，本报特开设“见证国企改革三年行动”栏目，敬请关注。

北疆春回，万物复苏。在集团公司各生产现场，一派热火朝天的繁忙景象，与此同时，纳米碳氢燃料技术、智能开采、智能洗选、高端矿用设备国产化等科技创新技术也在有序推进中。

国企改革三年行动以来，集团公司通过市场化管理，转换内部经营机制，在各直属单位形成了各具特色的市场化运行模式，从而充分调动职工积极性，持续提质增效，提升企业的发展质量。

内部市场化是企业用市场机制优化配置企业各种资源的一种经营管理变革，通俗来说就是企业内部单位和单位之间、单位各级之间“做生意”。2020年起，集团公司将市场机制引入到企业内部，建立与市场经济相适应的经营机制，形成系统的内部市场化结算体系、市场化用工机制、差异化薪酬分配体系及经理人员任期制和契约化管理等，从而激发全员新活力。

“内部市场化是在自己单位内部同岗位、同工种之间的一个市场化的竞争，就是多干多得、少干少得、不干不得，体现了公平的薪酬分配。”集团公司企业管理部副主任尚志坤介绍道。

“企业增效，员工增收”是市场化管理的出发点和落脚点，通过构建市场化经营机制，转变了干部职工的思想观念，职工的效益意识和自我管理意识逐渐提高，职工参与企业管理的积极性和主动性明显增强。

蔺彦刚是集团公司黑岱沟露天煤矿供电队党支部书记，自推进内部市场化以来，他首先对每日工作量进行梳理，将各工种的工作量进行量化，按照难易程度，以分计资的方式，打破传统“大锅饭”“平均主义”工资结算方式，鼓励职工多劳多得，激发职工工作积极性。“实行积分制分配工资以来，最能体现多干多得，我们现在都铆足了劲“挣”工资。”这是该矿供电队电工赵相森的真实感受。

随着国企改革三年行动的不断深入，推行内部市场化成为最重要的工作之一。集团公司立足实际情况，探索符合能源企业发展的新模式，通过内部市场化管理，将预算指标逐级分解，把生产经营的各个环节都纳入到内部市场，形成主体明确、考核分明的四级市场管理体系，实现生产经营管理规范化。

在推进内部市场化过程中，集团公司各单位对内调研摸底、对外借鉴学习，以“力求结合工作特点和生产经营实际”为出发点，持续提升内部市场化与安全、生产、经营工作深度融合。此外，各单位不仅科学评价内部市场化改革取得的成效，还及时总结提炼管理经验和工作方法，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的自觉行动，并根据条件变化和发展需要，持续丰富和完善内部市场化工作机制。

以设备维修中心为例，为完善健全内部市场化长效机制，该中心积极探索完善分配机制，重新规定了安全、环保、机电设备、生产组织、财务经营五项管理考核模块，下发了维修工时定额标准，并结合基层内部市场化工作情况，将多项外委转自修业务纳入内部市场化结算。

据设备维修中心企管部负责人辛旭介绍，该中心3月份将以内部市场化改革为契机，适当收回外委项目、扩大自营业务范围，内挖潜能、降成本、增效益。他曾经算过一笔账，如果将价值900万元的外委项目转为自修，根据中心内部市场化结算奖励办法，车间可获得大约15000 元的奖励金额，车间再按照多劳多得的方式，结算职工维修设备所挣得的工资，从而激发全员活力。

目前，从整体实践和效果来看，集团公司通过内部市场化改革，化管理为交易，最大限度将生产任务、管理服务、技术研发等生产经营要素全部纳入内部市场，形成了覆盖比较全面的内部市场化管理体系，实行自主经营，独立核算，实现了职工和企业“共创价值、共担风险、共享成果”的良好局面。

2022 年，是国企改革三年行动决战决胜之年。集团公司将按下“快进键”，跑出“加速度”，以实际行动推动国企改革走深走实，不断增强企业的活力、影响力和抗风险能力，为谱写创建具有全球竞争力的世界一流示范企业准能篇章作出更大贡献。