习近平总书记在党的十九大报告中指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。要坚持党管人才原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国”。

事业激励人才，人才成就事业。首钢党委历来重视人才队伍建设，牢固树立以人为本理念，从创办卢沟工校、首钢党校到整合组建首钢人才开发院，从万人培训、企业办学到全员继续教育，从学练赛选、建设创新工作室到评选首钢工匠，不断创出特色机制和宝贵经验。特别是首钢搬迁调整以来的生动实践，培养造就了一大批优秀人才，为提升企业核心竞争力提供了重要保证。

“十三五”以来，围绕全面深化改革、加快转型发展，落实“一根扁担挑两头”战略，集团党委把深化人才机制体制改革作为突破口之一，着力解决新产业、新业态所需专业化人才不足，钢铁业所需高端技术人才留不住，“三支人才”队伍通道、职业经理人管理体系不完善等问题，人才的“量”与“质”不断取得新成效，人才队伍结构持续优化。

勇于破冰——推进选人用人市场化

市场竞争，关键是人才的竞争。让企业“活”起来，必须牢牢把握市场化改革方向。集团党委从破除思想障碍入手，在市场化选人用人机制改革等方面大胆破冰。

——坚持两个“一以贯之”，注重党管人才原则与法人治理结构的深度融合。

集团党委紧紧抓住首钢成为国务院国企改革“双百企业”和北京市国企改革综合试点的机遇，从深化集团董事会改革入手，在法人治理结构规范化建设上取得显著成效，同时推进二级单位董事会应建尽建、配齐建强，并在外部董事设置和发挥作用上取得实质性进展。在这个过程中，坚持把加强党的领导融入企业治理各环节，把党管人才与公司治理结构运行规则结合起来，采取“双向进入、交叉任职”、党委会前置研究等方式，抓决策、抓监督、抓评价，在法人治理结构中把党管干部、党管人才原则落到实处。

——向“官本位”开刀，打破传统的行政级别壁垒，在领导人员职务职级改革上破冰。

随着改革的深入，几十年形成的企业内部行政化职务职级体系已经与市场严重脱节，内部行政级别多，等级观念重，成为激发干部队伍活力的障碍。“十三五”期间，集团党委以革除管理弊端的决心和魄力，正式出台实施职务职级改革试点管理办法，推行符号化职级体系、职务职级一体化管理，实施领导人员任免权力清单，从在股份公司进行三支人才队伍改革试点，到在房地产公司拉开“全部取消中层人员行政级别”的序幕，到确保这项啃硬骨头的重大改革举措在全集团逐步落地，一场深层次的变革和深刻的利益调整，彻底转变了多年来“官本位”衍生的一系列僵化保守思想。

——加大市场化配置人才资源力度，奏响职业经理人选聘“三步曲”。

建立职业经理人制度，是国企干部人事制度改革的方向之一。2015年开始，集团党委针对园区开发建设和部分新产业急需相关高级经营管理人员的问题，选定基金公司、财务公司等9家单位作为试点，走出选聘职业经理人探索实践的第一步。此后，不断总结试点经验，第二步将选聘范围向下延伸，在平台公司、直管单位、要素管理单位直接管理的下一级企业，开展选聘职业经理人工作。第三步向上延伸到集团经理层，实现市场化选聘职业经理人担任集团公司副总经理的新突破。“十三五”期间，集团党委累计研究选聘30名职业经理人，通过坚持“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，对选聘、管理、激励、约束等关键事项进行规范，激发职业经理人创造价值的活力，在金融、园区开发、房地产等领域中发挥了积极作用。

与此同时，完善人才引进机制，股份公司引进3名冶金专业领域高端人才；首钢工程公司引进建筑创意、景观等高层次人才15人；首建投公司引入的一名清华大学建筑系博士，在园区设计开发中表现出色，被评为石景山区第一批“景贤人才”。

——向“能上不能下”出重拳，突出竞争导向和能力导向，在全员市场化上探索创新。

结合“转型提效、瘦身健体”，集团党委把职级能上能下、人员能进能出、薪酬能增能减作为出发点和落脚点，持续推进选人用人和劳动用工市场化改革。围绕搭建精干高效的园区管理平台，在首建投公司成立之初，就实施中层以上人员“全体起立，择优坐下”，建立起全员竞聘、绩效淘汰机制。股份公司在推进转型提效中做好“加减法”，成立职工创业中心，把职工安置与培训提素相结合，与开辟新领域培育效益增长点相结合，盘活了内部人力资源。矿业公司推进内部人才市场化选聘，2018年以来先后有54人通过公开竞争走上领导岗位。

市场化改革的一次次创新与突破，激活了选人用人的“一池春水”。

催生动力——营造干事创业良好环境

用好用活人才是人才工作的关键。集团党委积极推进激励机制改革，建立以业绩为导向、赏罚分明的激励政策，薪酬更多地向关键岗位、一线岗位核心人才倾斜，努力营造人尽其才、才尽其用、人才辈出的良好环境。

——注重多元化激励，实施以效益为导向的薪酬分配制度改革。

强化“工资是挣出来的”理念，在建立工资总额与企业效益、效率挂钩联动机制的基础上，集团党委结合实行职务职级改革和任期制，推进领导人员薪酬制度改革，实施中长期激励机制，将任期激励收入与任期目标任务完成情况紧密挂钩，严格落实考核。京唐公司建立与企业阶段战略目标相适应的“选、育、用、留”人才管理体系和激励机制，人才队伍建设成效显著。长钢公司通过对人员“竞争力”进行量化，在钢铁主流程推行“星级评价考核”，实打实地以数据来评价。

强化“员工与企业命运共同体”理念，围绕激励和留住核心人才，在股份公司和首程控股进行股权激励试点，意义和影响深远。股权公司规范改制企业员工持股，2020年通过优化员工持股档位、新购、利转股等方式消化预留股，将改革推向更深层次。

——“与价值创造相匹配”，科技人才发展通道进一步优化。

规范科技领军人才队伍中首席工程师、首席研究员及首席技术专家3个层级的职责、聘任标准、晋升原则，建立量化评价体系和科技人才职业晋升机制，让优秀人才留得住、用得好。将管理创新成果与科技创新成果一起评比表彰，成果奖全部分配给主创、主要参与的专业技术管理人员，对获得突出贡献奖的科技人才一次性给予30万元重奖。

——打破“天花板”，技能人才成长通道进一步延伸。

破除技能人员薪酬收入不能高于管理人员的观念，2019年出台《首钢工匠评选管理办法》，每两年评选表彰一次“首钢工匠”，并进行一次性重奖10万元和每月享受1万元的工匠津贴，已选树“首钢工匠”23名，涵盖了钢铁、园区服务等多个产业，在全集团建立从初级工到首钢工匠的技能人才“纵向晋升”通道。

2021年9月，集团党委又出台《首钢产业工人技能评价和激励机制改革试点工作实施方案》，围绕健全完善三支人才队伍职业发展“绿色通道”，在纵向分别贯通的基础上，进一步明确横向对应关系和考评机制，推进产业工人队伍建设改革取得新进展。

固本强基——构建系统化人才培养体系

企业基业长青，人才培养是根本。“十三五”以来，集团党委以推进人才开发院组织机构改革为抓手，建立起多元化培训、多维度平台的人才开发和培养体系，提高三支人才队伍建设的针对性、系统性和实效性。

——创新领导人员培养模式。在连续举办青年干部特训班、短训、海外研修班的基础上，2020年进一步跳出培训办班的思维定式，在首期“中青年领导人员培训班”中，首创为期两年、具有首钢特色的“全周期四阶段递进式”开发模式，首次组织在岗研修、行动学习，打通“选培用评”全链条。

——创新科技人才培养体系。把“一院多中心”作为科技人员成长成才的摇篮，让技术研究院、分中心及各个基地现场、集团内不同体制企业的技术人员流动起来，在实践中出成果、育人才。同时，与国内外高校、科研院所、上下游企业建立联合研发平台22个，提升了技术研发水平。

——创新全员培训提素途径。紧密结合首钢转型发展，开展投资决策管理、风控体系建设、信息化管理、财务主管研修等专项业务培训。采取线上线下相结合的方式，每年组织领导人员和专业技术管理人员在线学习。连续5年举办25期职工创新工作室成员研修班、技师研修班等高技能关键人才培训项目。

注重统筹人员精简和补充新鲜血液的关系，把有针对性录用高校毕业生作为补齐人才短板、调整人才结构的有效举措，2018至2020年全集团共招收高校毕业生3077人，为企业基业长青积蓄后劲。

——岗位创新、技能竞赛不断开花结果。全集团317个创新工作室累计获专利授权347项、全国科技成果15项、北京市科技成果19项、首钢科技成果165项。每年举办100多个工种的技能竞赛，每两年参加北京市、钢铁行业和国家级技能大赛，累计有7人通过竞赛被评为全国技术能手，13人被评为钢铁行业技术能手，71人被评为北京市技术能手，带动学习型、创新型职工队伍建设不断取得新成效。

人才兴则事业兴，人才强则企业强。我们要深入学习习近平总书记在中央人才工作会议上的重要讲话精神，让新时代人才工作新理念新战略新举措在首钢落地生根、结出硕果；要适应首钢高质量发展对人才的迫切需求，以新思路破解人才难题，以新举措补齐人才短板，加快形成让各类人才脱颖而出、创新活力不断涌流的崭新局面。