本报记者 张秋娟

随着人才价值贡献与收入挂钩的分配激励机制日趋成熟，防腐公司人事部（党委组织部）部长崔超明显感觉到了人才流动趋势的变化：“更多年轻人愿意到一线去了，机关轮岗更容易推动了，后方结构性冗员、前方结构性缺员的情况得到了明显改善。”

人才是第一资源。分配制度改革对激发人才活力、促进企业提高经济效益发挥着重要作用。为此，管道局不断推进分配制度改革，以效益为导向，不断完善岗位靠竞争、收入凭贡献、薪酬能增减的激励机制，有效提升企业效能，为企业高质量发展积蓄“人才能量”。

收入增减看效益

“致富上一线、小康看业绩、发家靠效益”，从华油工建公司对绩效理念的总结里就可以看出效益对员工收入的巨大影响。该公司人事部（党委组织部）部长雷波介绍，按照规定，项目团队完成基本利润和完成目标利润拿到的绩效薪酬至少相差15个百分点，超出越多，薪酬越高，上不封顶。去年，该公司很多项目经理的工资都超过了二级正职。雷波说，对于拿不到基本利润、连续两年亏损的项目经理，他们会按考核规定予以免职。在这种干部能上能下、薪酬能增能减制度的激励下，员工迸发出前所未有的活力。

随着管道局各单位以效益为导向的绩效管理机制的建立，“创效等于创收”的指挥棒正发挥着不可小觑的作用。一方面，更多的后方员工向项目一线流动，从“不愿去”变成了“主动去”，就华油工建公司来说，显性的绩效差距，使困扰多年的基地管理员工臃肿、项目员工紧缺的情况得到了缓解。另一方面，“创效等于创收”也在倒逼项目管理员工增强自身能力，雷波说，很多一线员工开始“择项目”，哪个项目经理创效能力强，他们就愿意跟谁干。对于能力稍弱的项目管理者来说，这既是压力更是动力，他们也就更专注于能力的提升。

效益与收益的正反两方面激励，加速了企业人才的新陈代谢，优秀人才脱颖而出，强健着企业发展的根基，人才涌现助推企业发展、企业发展促进员工增收、员工增收激励人才成长的良性循环正在形成。

绩效考核看实绩

2018年5月印发的《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（简称《意见》）指出，国有企业应建立健全以岗位工资为主的基本工资制度，制度以岗位价值为依据，以业绩为导向。讲贡献而不讲身份、资历、职称、学历，成为本轮国有企业薪酬分配制度改革的重要原则。

在此基础上，管道局各单位不断推进薪酬分配制度改革，在“打破身份限制”，薪酬分配“去行政化”方面取得了显著成绩。防腐公司调整绩效考核体系后，从公司领导班子副职、助理到各单位的管理者和员工“人人要考核、人人担指标”，很多有资历、无实绩的员工收入下降，而一线员工收入明显提升。管道工程有限公司（管道设计院）推行经理层任期制和契约化管理，并明确这种管理是基于岗位的管理，而不是针对身份和级别的管理，是由传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”的转变。“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，管道设计院对经理层任期制和契约化管理的归纳，也恰当地总结了分配制度改革的目的和结果。如今，破除身份、资历等对员工收入的限制后，人们从拉得开、看得见的收入差距中得到了鼓舞，潜力得到释放、活力得到激发，比奉献、比担当、比作为的热情高涨，形成良好的创业氛围。

灵活多元促公平

坚持效益导向与维护公平相统一，是国有企业工资决定机制改革的基本原则之一。企业员工涉及多部门、多项目、多工种，统筹处理好不同职业和单位内部不同员工之间的工资分配关系，离不开灵活多元的薪酬分配体系。

为做好“公平”这道必答题，管道局各单位不断探索建立多元化分配机制，以符合自身实际的方式促进分配公平，争取最大限度激发人力资源潜能。物装公司建立了工作量核定、岗位价值评估、KPI等多种方式相互补充的分配制度，持续推进三级单位绩效薪酬二次分配。机械公司建立健全按岗位价值、业绩贡献、市场价位决定薪酬的分配政策，加大对提质增效、科技创新等工作的激励力度。亚太公司针对海外项目员工承担着参与国际竞争责任的特性，赋予海外一线内部绩效分配更多的主动权和灵活性，浮动绩效的比重由原来的50%增加到70%。为不同岗位员工量身定制绩效薪酬方案，激励员工突破薪酬、身份的“天花板”，创造公平的成长环境，管道局通过分配制度调整与改革，全力为员工打造“什么样的岗位都能出彩”的发展平台。

当前，管道局以价值为导向、以市场为参照的绩效分配脉络越来越清晰，员工从改革中感受着实实在在的获得感，个人利益与企业利益同频，为企业发展积蓄着源源不断的动能。