惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。大港油建公司立足企业自身实际，抢抓机遇、大胆改革，走出了一条发展新路。

聚焦改革发展

推进党建融入中心

公司党委紧紧围绕“改革创新、挖潜增效、提升优势、全面出击”的工作基调，积极推进加强党建工作各项举措，全面促进党建与生产经营、改革发展相融相嵌，引领企业高质量发展。

从严治党。大港油建公司坚持思想引领，不断强化“四个意识”，坚定“四个自信”，做到“两个维护”。坚决落实全面从严治党主体责任，强化责任落实。按照“1+6+N”总体工作思路，扎实开展党史学习教育，努力把学习教育的思想动力转化为推动事业发展的实际成效。

发挥党建引领作用。继续加强区域党总支建设，进一步加强支部联建，发挥共享共建优势，使党建工作全方位融入生产经营。将“转观念、勇担当、高质量、创一流”主题教育活动与落实年度重点任务结合起来，鼓励广大干部员工谋思路、定目标、明举措、抓落实，在推进重点工程项目过程中进一步凝聚奋进力量。

加强党风廉政建设。切入重点领域、关键环节、突出问题，抓住“关键少数”，管住“绝大多数”，对内研究制订廉政建设“挂图作战”实施方案，对关键岗位人员和第三方供应商、分包商、服务商等进行密切跟踪和精准监督。对外严控分包商管理，下达分包商“约法三章”7条禁令，通过开展“面对面”集体约谈、签订《分包商廉洁从业承诺书》、建立分包商“工作群”等方式，共同打造良好的合作环境。

优化调整业务结构

持续开拓发展空间

公司从2018年开始根据内外部形势和自身特点，确立了“做大海洋、做强国际、做实管道局乃至中油工程海陆先锋”的发展战略目标，大力践行“深耕油田、发展海洋、做精管道、强化国际”的工作方针，在此基础上，不断细化市场开发策略，大力推动管理技术创新，推进“市场&项目一体推进”机制，依托特色技术力争项目，依靠项目繁衍市场，转型发展卓有成效，更加坚定了转型升级的信心和步伐。

海洋业务多点布局、四处开花，依托可门、孟加拉、阿曼、印尼等在建项目，积累业绩、全力繁衍；油田业务战略布局稳固，持续深耕大港、长庆、西南油气田，坚守青海、冀东，努力提升服务、扩大业务规模；管道及储库业务不断提升大口径自动焊实战水平，积累水网、湿地、山区的施工经验，提升队伍品牌，跟进市场前沿；LNG业务实现零突破，先后与成达公司成立联合体中标北燃南港LNG储罐项目、与中油工程建设公司联合体中标湖北黄冈LNG储罐项目；市政公用业务优质完成油田三供一业移交的道路配套改造，开拓实施集团内市政工程和尼日尔沙漠公路复工谈判，走差异化、特色化路线；国际业务全力推进尼日尔二期系列项目，强化资源优势、加快本土化发展，形成尼日尔、贝宁、坦桑尼亚、乌干达区域市场，实现四大业务国际化发展。

推进三项制度改革

激发企业内生动力

在组织机构改革上做好“减法”。逐步退出低端业务，压缩低效业务机构数量和规模。近三年基层单位机构从13个减少到10个，人数压缩16%。加快发展海洋和国际特色核心业务，逐步壮大核心机构规模。近三年海洋团队规模增长52%，国际团队规模增长6%，海洋、国际业务机构数量占机构总量的32%。

在人力资源改革上做好“加法”。以“人才通道”建设为主线，充分挖掘和激发老、中、青不同梯队的能动性。通过取消老同志“内退”旧制、加速选拔中青年干部、拓宽青年人才上升通道，大力吸纳和打造技术人才、劳务群体等举措，形成了300多人的中高层管理人才梯队。优化劳务分包合作机制，补充加强企业紧缺的操作岗和管理岗人才。构建了六类劳务资源“减”“增”合理布局，通过校企合作加强精准招聘，同时打造长期合作的劳务服务公司稳定承载劳务用工。

在绩效薪酬改革上做好“乘法”。大力倾斜一线薪酬分配，全员拿出30%的基本薪酬用于浮动分配，主要倾斜一线考核分配；机关奖金包干，减人不减奖金，鼓励支援一线、双向增收，明确“增收上一线”的导向。项目考核实行“主体施工按工效、总额控制按增加值”的模式，对施工按工效量化考核兑现，对项目管理层实施工效“加杠杆”考核兑现，引导项目管理人员围绕以“提高效率、增加自营、创造效益”为核心开展工作，实现员工与项目双赢，倡导“高薪凭创效”的比拼。2021年初，根据企业发展实际情况，提出增加值与利润并重的考核模式，进一步修订项目管理办法。市场开发实施全过程多维度考核兑现，大力鼓励开发市场与巩固市场并重，大力激励市场开发与项目管理人才。紧抓劳务人才群体，落实恰当的基础待遇，采取“同工同酬”等政策，2019年、2020年考核评定分别有413人和514人享受与合同化员工相当的基础薪酬和待遇，共计210人参评中、初级职称，截至目前83人进入“人才通道”，其中16人进入中层干部序列。

加快推进管理提升

持续提升创效能力

加强财务筹划创效。将税收筹划创效、资金管理增效和辅助项目创效，与项目一线、生产、经营等专业紧密结合，不断加大“两金”压控和自由现金流管控力度，在防范和控制风险的前提下践行财务价值创造。

加强项目管理创效。针对南港LNG、唐山LNG、驴驹河储气库、可门海管、威乐管道等重点项目，持续开展成本分析、设计优化、资源共享等专项筹划，从开源节流两方面入手，提升项目集群管理层次和资源共享效力，压缩“五外”支出。

提升基础管理水平。加强固定费用管控，持续打造公司材料价格数据库，完善和推广《QHSE和生产指挥“挂图作战”系统》，推动机关、附属量化考核及共享服务中心建设，提高机关及附属部门的管理效率，加大对一线项目的支持力度。

文/图 大港油建公司提供