本报记者 王悦

改革只有进行时，没有完成时。

管道局党委面对难题顽疾敢动真碰硬，斩断束缚思想的桎梏、砍倒遏制发展的藩篱、劈开阻隔流动的壁垒，真正将全面深化改革作为实现企业高质量发展的“助推剂”，让企业“体量”更精、“体质”更好，曾经勾勒的改革蓝图，已化作大潮涌动、团结奋进的改革画卷，跃然舒展。

深处攻坚，在变革中软着陆

“这次改革，我们这帮‘老家伙’都得到了妥善安置，打心眼里高兴，也打心眼里感谢组织。”老张是徐州市石油管道防腐保温工程处（以下简称防保处）的一名老员工，2020年年底，在看到员工安置方案后，他原本慌乱的心踏实了许多。

防保处是管道局厂办大集体企业。上个世纪七八十年代，为保障石油会战、解决职工家属及子女就业等问题，中石油所属企业出资开办了众多厂办大集体企业。随着市场经济深入发展，集体企业产权不清、机制不活、人员富余、市场竞争力弱等问题日益突出，成为了制约企业高质量发展的痼疾。

2019年，国资委下发《关于加快推进中央企业厂办大集体改革工作有关事项的通知》，厂办大集体改革工作全面启动，管道局也开始了大刀阔斧的改革。

坚持为发展而改、为革新而改。管道局党委从谋划发展路径、健全治理结构、创新激励机制、实现资源整合、给予管理赋能等方面推进改制工作。管道局与宝石花人力资源有限公司分别占股51%和49%，按照现代企业治理结构搭建股东会、董事会、监事、管理层，宝石花人力资源有限公司与管道局董事会成员按照3:2确定。

4年前，中国石油中心医院的门口挂上了宝石花医疗资产投资有限公司的牌子。这块牌子对中心医院来说，是全方位的巨变——举办人由管道局变更为宝石花医疗资产投资有限公司，身份由企业医院变为社会服务机构独立法人，产权结构由全民所有制变为混合所有制。

“人往哪里去”是改革永恒的焦点。不管是4年前的医院社会化改革，还是如今的厂办大集体改革，管道局都给出了上佳的解决方案：充分尊重员工意愿，老职工享受内部退养政策，主办企业合同化用工可以选择是否回归主办企业，其他中青年职工在能者上、庸者下的用人制度和多劳多得、少劳少得的分配制度下，实现薪资的增长。

“借改革之机追求企业良性发展的长远诉求，打造现代化企业管理，激发企业活力。”一位改革小组成员如此说道，这既是经验总结，也是长远希望。

聚焦痛处，把脉定向谋发展

“机关管理更加高效、职责定位更加清晰，干事创业的氛围更加浓厚。”去年，管道局机关三级机构改革方案出台后，效果显著。机关管理层次进一步压缩，岗位职能设置进一步优化，“大部门制”管理模式初步形成。

与此同时，管道局各单位也不断有“大动作”：管道设计院将行政事业部、汽车队合并为行政服务中心，储库公司将4个基层单位调整为4个分公司，物装公司、防腐公司等单位的法人消减、亏损企业治理工作取得阶段性进展。

事实上，从2018年开始，管道局就将三项制度改革这块“硬骨头”当作关键点，制定了三项制度改革“1个行动方案+10个配套制度”，部署了5个主要任务19项具体改革工作，与管道局转型发展、业务结构优化、“五化”建设配套推进。

一项项改革，如一把把“快刀”，斩断了束缚手脚的一道道绳索，管道局上下生机勃勃，活力迸发，整体“生态”发生了翻天覆地的变化。

蔡勇是华油工建公司第一油田建设分公司的预算员。两年前，他在华油工建公司“内部承包”的改革中，第一次成为苏里格防腐工程的“主帅”，带领项目员工提前20天完成任务，而且超额完成盈利指标，获得公司奖励的50%的利润奖金。

这是管道局优化和盘活人力资源的一次尝试。通过优化业务结构、开展定员等措施，将结构性、岗位性富余人员逐步显性化，采取盘活输出、转岗培训等方式给予妥善安置。同时，管道局打通第三方人力资源补充渠道，入网劳务分包商70家，可提供焊工等主体工种劳务资源4000余人。

管道局党委坚持“干部能上能下”，2018年至2020年，充实调整交流领导人员485人次，对1000余名优秀年轻干部进行动态跟踪培养，后备干部素质能力不断提升。

在劳动人事制度改革“突飞猛进”的同时，管道局薪酬分配制度改革也按照“施工图”有序推进，印发《管道局进一步深化薪酬分配改革实施方案》，采取“工效挂钩、定员包干、预算管理”等差异化工资总额决定办法，薪酬激励约束作用更加明显。

管道局各二级单位积极行动，薪酬分配制度更加灵活。管道设计院建立了以岗位职级体系为核心、横向搭建岗位序列、纵向进行价值评价的覆盖333个岗位的评价体系；大港油建公司将薪酬分配倾向于海洋或国际业务骨干、科技人才、项目专家等，有效激发了人才的创新创效潜力。

淤点发力，激发改革新动能

“今年1至5月份，累计实现增利2.04亿元，超额完成提质增效阶段性目标。”一场艰难时刻“自救”的变革，如今已经成为助推企业高质量发展的重要抓手。

去年以来，管道局党委审时度势，迅速调整思路，制订提质增效专项行动方案，六方面23项措施直指目标；今年调整方案后，四方面20项具体举措直面问题、覆盖全局，持续打赢提质增效攻坚战。

随着提质增效专项行动方案发布，由管道局执行董事、党委书记、总经理孙全军挂帅的提质增效领导小组同期启动工作。管道局领导带队的10个专项工作调研组赴基层单位和项目开展主题调研；管道局职能部门发布节支降耗10条倡议，带头过起“紧日子”；管道局工会团委在全体职工中开展合理化建议和“五小”创新成果征集活动……

管道局自上而下迅速开展提质增效专项行动，树立“一切成本皆可降”的理念，在经营上精打细算，生产上精耕细作，管理上精雕细刻，工程上精细管理，技术上精益求精，一项项优化措施沉淀为革新成果，提质增效攻坚战变成了创新升级的“大练兵”。中俄东线(长岭—永清)2标段通过合理调配资源，各主体焊接机组共享挖掘机，较原计划节省租赁费38.4万元。这样的例子不胜枚举。仅2021年上半年，管道局就通过提质增效专项行动，在项目管理方面累计实现创效0.81亿元。

要突破自身发展瓶颈，解决深层次矛盾和问题，根本出路在于创新，关键要靠科技力量。管道局将“高度重视关键核心技术和‘卡脖子’技术攻关”“打造核心竞争优势”写入提质增效专项行动方案，结出硕果。2021年上半年，管道局累计推广科技成果162项，始终保持工程技术领先，开展“长输管道智能焊接与检测技术装备研究”“基于磁光成像的管道内检测技术研究与装备研制”等集团公司课题，全面提升管道局设计、焊接智能化水平与技术服务业务能力。

执着不惑才能淘沙见金，坚韧不拔才能善作善成。改革不可能一蹴而就，更不可能一帆风顺，管道局党委坚持“敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，既勇于冲破思想观念的障碍，又勇于突破利益固化的藩篱”的理念，让机制的活力竞相迸发，让价值的创造充分涌流，一幅欣欣向荣的画卷正在徐徐展开。