本报讯 全媒体记者陈明君 通讯员向芳彬报道：近几年来，电务系统科技装备水平大幅度提高。怀化电务段在科技创新的基础上，大力推行管理创新，进一步优化生产组织，精细管理过程，以点带面，不断释放科技红利。全员劳效由2017年底的39.86组/人提升至2021年的81.56组/人，增幅105%。

主任变大工长

该段张家界通信车间管辖330.45公里，35个车站、37个区间，生产任务重。2020年7月，该段以张家界通信车间为试点，推行通信专业生产组织规范化改革，一改过去由工区组织生产的方式，将生产组织主体上移至车间，重点对车间生产计划管理进行规范。

“这样一来，主任其实就是大工长。”车间党支部书记彭代勇介绍。

在此模式下，生产任务由过去的工区自行安排转变为统一由车间统筹安排。由车间统一编制年度轮廓计划，统一安排各工区月度维修生产任务。每周由车间统一制定作业计划并核定施工和维修等级，统一申报天窗计划和点外计划，统筹安排作业人员、机具材料及车辆等各项任务。

同时车间推行干部计划管理。即每周由车间根据周生产任务、重点工作等情况，制定干部周跟班计划表，每周日晚发至各工区，工区工长根据计划表，将盯控干部对应编入作业单，确保重点检修整治作业有干部盯控，干部跟班责任能落到实处。

“这样既能够做好统筹，也能够更好地抓住安全。”车间主任曾平说。

小工区变大工区

“小工区就十几个人，加上零小分散式的分组作业方式，人员难以集中，碰到人员补休、外出培训等情况，经常出现多安排一组少人，少安排一组又浪费劳动力的情况。6个现场工区每个周末需要12人值班，经常有职工连续几周无法离开工区。”面对以上难点，溆浦信号车间先行先试，推行维修体制改革，将原来的9个工区减为5个，其中新设溆浦、辰溪2个集中整修大工区，将优势力量集中到整修工区，每个整修工区分为5个作业小组，充分考虑业务、年龄、性格等因素，每组按照4至5人固定搭配。由于集中优势兵力规模化作业，原来一项作业需要多次天窗，但是现在1至2次天窗就能完成。

“现在减少了12人，反而更轻松了。”车间党支部书记杨孟龙说，推行大工区以后，每人2至3个月才值一次班，大家的积极性和作业效率都得到提高。

一年来，车间故障同比下降50%。劳效提高，故障下降，2020年职工收入增长较全段平均增幅高出4个百分点。

该段副段长周勇介绍：“目前，全段已经以溆浦信号车间模板为参考，全面推行‘全天窗修、集中修’模式，优化生产力布局，车间统筹生产资源，向管理要效益。”

专车变拼车

运营里程增加455公里，汽车数量增加33台，专职司机不增反而减少12名。该段以推行短途运输一体化改革为抓手，实行专兼职司机制度，力求区域天窗同步，深入推进通信信号融合，最大化地实现交通资源、人力资源共享，提高生产效率。

该段在专职司机的基础上，推行科室、车间兼职司机制度，根据出车次数和作用发挥开展年度考评，动态调整兼职人员名单。同时，要求同一地区的通信、信号车间充分加强沟通对接，互相掌握对方的作业计划和作业特点，促进专业融合。在此模式下，各车间对内抓人员统筹，推行并表作业，力求将车间内部维修和集中修工区的作业统筹安排，尽可能实施点外上道并表作业和天窗并表作业。对外指派专人加强和其他车间的联络，同一地区作业尽量安排在同一车站或者同一方向，这样作业人员就能够乘坐同一车辆前往作业地。

张家界通信车间通信维修工区和通信集中修工区以前分开作业共需8至10人，并表作业后只需5至6人。今年以来，车站机房天窗维修作业145条，与信号车间同步128条，同步率88.3%。

“专车变拼车的背后，是各项工作的深度融合，达到了1加1大于2的效果。”该段副段长邬伦江说。