东北大厦酒店集团公司创新经营模式、努力增收创效纪实

图为东北大厦酒店集团公司食品生产线上，职工正在加紧生产月饼。通讯员王宏伟 摄

本报记者李家冀 通讯员潘麒安 王威

8月25日上午，东北大厦酒店集团公司（以下简称酒店集团）食品加工厂内一派繁忙景象，伴随着食品生产设备的轰鸣声和糕点浓郁香甜的味道，一盘盘烤制好的月饼在传送带上鱼贯而出。

“这是沈阳局集团公司建立的第一条糕点生产线，每天可以生产6万块月饼，还能生产饼干、蛋糕等食品。”项目负责人张小兵难掩兴奋之情。

这是酒店集团创新经营模式、努力增收创效的一个缩影。

今年以来，酒店集团深入落实“高标定位、依法治企、众智创新、实干强局”工作要求，按照明确目标、查找问题、研究分析、制定方案、严抓执行的工作思路，克服疫情影响，主动担当作为，咬定经营指标不放松，以酒店业务为核心，努力实现同心多元化经营，在酒店行业举步维艰的情况下，用苦干实干走出了一条发展的新路。

紧盯食品生产 拓展经营新领域

面对疫情影响，酒店集团坚持探索新的经营模式，充分利用现有能力，延伸产业链，不断进化升级，实现自我迭代。他们紧盯食品生产领域，由主要领导带队，多次前往稻香村、睿诺、康福等食品生产企业调研，了解行业前沿动态，学习掌握先进的生产技术和管理方式，明确了建立糕点类食品生产线的基本思路。因疫情期间酒店入住率不高，营业场所较为空闲，他们对旗下东方商旅酒店进行改造升级，为食品生产线提供专业场地，安设风淋净化等消毒设备，打造良好的生产环境。

为保证设备质量，降低采购成本，酒店集团通过集团公司采购所面向全国招标，确定生产设备厂家，建成了行业较为先进的食品生产线。

酒店集团立志服务全局职工，在食品生产、监管、运输等方面采用行业最高标准。他们在食品用料上，使用压榨的非转基因豆油，严控各种食品添加剂、防腐剂，实现低油低糖，确保职工吃得健康、放心；在品质监管上，聘请大品牌生产厂家技师严格把控，到站段开展月饼品鉴会，综合职工喜好调整口味；在食品运输上，与京东物流开展合作，做到配送全流程监管。

“我们正开足马力、加班加点，确保全局职工能够在中秋佳节品尝到精美可口的月饼。”酒店集团副总经理陈宁信心满满地说。

聚焦餐料供应 开辟增收新途径

“虽然到店里来的客人不多，但工作量一点不少，而且销售额比往年还高，大家干劲儿可足了。”东北大厦酒店厨师长任静明回忆起年初的情形仍开心不已。

春节前夕，沈阳等地区疫情出现反弹，年夜饭接连退订。酒店集团迅速反应，找准厨师工作量不饱满，年夜饭、预制菜市场需求量旺盛的结合点，推出半成品预制菜和“年夜饭送到家”活动，实现收入230万元，不仅有效释放产能，解决了经营“痛点”，更提高了职工的归属感、幸福感和获得感。

预制菜项目的成功也给酒店集团经营带来了启示，在集团公司的大力支持下，酒店集团“试水”餐料供应工作。他们到沈阳地区多家知名餐料供应企业调研，结合铁路行业特点，建立健全餐料供应管理、财务管理、食品安全管理和餐料应急供应等管理办法，确保餐料供应依法合规。同时，发挥市场竞争机制，吸引区域内知名菜品供应商参与竞争，推动餐料高品质、低价格。在沈阳站、长春站、生活服务中心等单位的大力支持下，餐料供应工作得到有序推进。他们还实施周询价制度，动态掌握市场行情，严控餐料供应价格；根据地区特点建立全局统一的餐料价格标尺，实现价格透明，确保餐料供应价格低于市场价格的5%以上。由于餐料采购成本降低，有的单位食堂用节省的资金为中午就餐的职工发放牛奶，丰富了职工的餐桌。

强化核心业务 稳住酒店基本盘

2020年末至今，辽、吉两省部分地区先后数次出现疫情反弹，酒店集团也损失巨大。面对经营困境，他们提出今年在巩固酒店主营业务基础上，聚焦客户群体，按照“一客一策”量身定制营销方案，增强客户与酒店间的黏性。

中国平安保险公司辽宁省分公司是东北大厦酒店的协议客户，受疫情影响该公司各类会议大幅减少。为顺利推进合作，东北大厦酒店总经理王新春与该公司多次协调联系，精心设计会议方案，严格落实疫情防控要求；组织专人提供管家式服务，全力满足客户需求；帮助客户巧算经济账，压缩会议成本。4月中旬，该公司在东北大厦酒店成功召开了为期4天的会议，酒店实现收入29万元。

酒店集团还利用疫情期间客户较少的“空档期”，对标国内外一流酒店先进的管理体系和管理理念，完善了酒店管理体系（SODS），在做好疫情防控的基础上，开展培训、考试等活动300余场（次），3709人次参加，干部职工业务水平得到有效提升。他们打破部门利益，整合全局酒店资源，搭建管理平台，建立起“横向共享、纵向畅通”的会员体系，共享2万名客户资源，利用铁路优势广泛吸收会员。截至目前，酒店集团累计新增会员11056人，开发协议客户1436家，同比分别增加了72.68%和48.73%。客户（会员）经济转化率达到27.22%，实现收入160余万元。

不积跬步，无以至千里。酒店集团会议、宴会、接待旅行团体客户等指标大幅度增长，特别是线上业务截至7月底同比增长57.73%，重新进入了健康经营轨道。

实施精细管理 降本增效促发展

酒店集团从压缩各项经营成本入手，采取有效措施，努力实现降本增效。他们实施大动态用工方案，按日历进度清算工资，在保证职工收入稳定的同时，降低了30%人工成本；分流持续亏损酒店的冗余人员，实施个人薪酬与酒店营收联挂等。这些政策对职工触动很大，让大家真切认识到酒店的发展、效益与个人收入密不可分，有效激发了职工的工作积极性

酒店集团整合沈阳地区5家酒店维修部门，建立大物业部，按照工作量计酬，打破了吃“大锅饭”的弊端。现在24名维修人员即可完成过去54人的工作量，节约工资支出108万元。不久前，物业部人员完成了龙源酒店9处排水井迁移工程，仅花费13.4万元，比外包节省16.6万元。

他们将沈铁、龙源、东方3家酒店整合，采取“一司三店”的经营模式进行扁平化管理，节省人力22名，节约工资支出110余万元，同时有效避免了区域内酒店无序竞争造成的内耗，管理更加高效。

他们针对部分单位缺少食堂专业管理人员、没有厨师等实际情况，充分利用酒店集团核心能力，为相关单位提供食堂管理业务，不仅通过专业化管理解决了各单位的难题，还进一步确定将食堂管理、保洁、保安、维修等“大物业”服务作为酒店集团发展方向。

他们积极推动校企合作新模式，与沈阳外事服务学校、沈阳旅游学校等单位共建人才交流渠道，实现了优先推荐、优先选择、优先分配的合作模式，有效填补了用工缺口。

没有比人更高的山，没有比脚更长的路。酒店集团以咬定青山不放松的韧劲，以越是艰险越向前的勇气，在转型发展中不断向前，闯出了一条新路，谱写出华美的篇章。