新疆公司开展重走长征路主题党日活动。

    红沙泉块煤线首列和谐号试装车成功。

    “五一”期间，新疆新能源公司员工像“蜘蛛侠”一样攀高爬低，从设备消缺、抢修、巡线到运维值守，他们快乐坚守。

    新疆新能源公司阿拉山口风电场。

    新疆新能源公司石城子光伏电站全景图。

    新疆公司吉林台一级水电站大坝。

    新疆公司全国劳模麦麦提艾力·如孜在井下工作面监测设备。

    新疆公司人员集中控制操作现代化综采工作面。

    新疆公司准东露天矿生产区域鸟瞰图。

    新疆公司乌东煤矿洗选设施全景。

本报记者 马俊虎

　　在决胜全面建成小康社会之际，国家能源集团麾下新疆最大的煤炭企业和最大的发电企业携手，拉开了国家能源集团子分公司层面煤电产业链一体化整合改革的大幕。
　　按照集团党组统一部署，2019年11月28日，原国电新疆公司、原神华新疆公司管理整合，注册成立国家能源集团新疆能源有限责任公司（以下简称：新疆公司）。在天山脚下，一个拥有煤炭、电力、铁路、化工四个产业板块的综合能源企业诞生，开始奋力书写国家能源集团在疆发展新的传奇。
　　管理整合构建煤电运化一体化产业格局
　　新疆，面积166万平方公里，是中国陆地面积最大的省级行政区，也是能源富集区域。在国家能源集团成立之前，原国电集团和原神华集团已在新疆布局多年，原国电新疆公司和原神新能源公司分别发展成为区内最大的发电企业和煤炭企业。
　　2017年11月28日国家能源集团正式挂牌成立后，作为煤电产业链一体化整合的企业，如何推进重组改革，激发活力动力，是国家能源集团面临的一项重要课题。
　　为了充分发挥集团公司在疆产业集群优势，履行区域党建、地企协调、规划发展、市场营销、计划统计、维稳扶贫等方面的职责，落实区域协调管理战略，科学构建区域统筹协调，整体效益不断提升的新格局，实现集团公司在疆利益最大化，为新疆经济发展作出更大贡献，集团党组决定，原国电新疆分公司和原神新能源公司管理整合。
　　新疆公司管理整合，起步就是攻坚。煤电整合，互补性强，但是差异也巨大，安全管理模式不同、业务管理模式不一、企业文化各有特点，管理整合挑战艰巨。整合决定宣布后，新班子带头示范，以党的建设为统领，开启整合融合新篇章。
　　在集团党组宣布两家公司管理整合部署后，新党委班子坚持部署就是命令、行动就是责任。2019年11月28日和29日，公司党委连续召开党委会，研究重组整合后的新公司相关事宜，坚持把党委整合意志转化为具体举措，形成新的“三重一大”管理办法和总经理办公会议制度，有力推进整合、促进融合；确定推动整合融合工作“七条意见”，成立整合领导小组；明确整合工作思路和原则；成立整合推进工作办公室，按照业务需要成立15个整合推进组，形成重组整合的时间表、路线图，有计划、有步骤地开展工作。
　　整合，最先切入的就是安全管理一体化，此前，煤炭、电力板块各有一套安全管理体系，公司整合后第一时间成立新的安委会按照集团风险预控管理体系的要求，开展安全管理模式、方法的统一，把安全管理的体系构架统一起来，融入集团风险预控管理体系。
　　3个月后，公司第一次风险预控安全大检查，暴露出安全管理覆盖不到位等问题，对存在重大安全隐患，检查后立即解决。同时公司抓体系建设、抓重大风险管控、抓重大灾害治理、抓人员不安全行为管控、抓外委队伍管理，解决公司长期存在安全问题，确保安全生产持续平稳，为公司整合提供了稳定的内外部环境。除了新的安委会外，公司还成立招标采购领导委员会、深化改革委员会等机构，保证新公司决策与管理高度统一。
　　采购与物资管理部主任木塔里甫·阿布都热依木是整合推进组成员之一，负责推进物资管理领域的整合。整合前，两家公司物资管理模式差异较大。从12月初至下旬，木塔里甫·阿布都热依木梳理出两家公司物资管理业务的相同与不同之处，充分调研听取各方意见，编制整合方案先后修改七稿，充分考虑到各板块对物资保障的需求不同，在确定采购方式时兼顾各板块不同需求，为各企业量身打造最合适的采购方式。
　　公司党政负责人组织召开4次会议，对采购与物资管理部和物资供应公司分工进行梳理，统一思想认识、规范管理流程。木塔里甫·阿布都热依木此前长期管理的是电力企业的采购和物资管理工作，整合后为了做好服务，多次深入煤矿、铁路等单位了解熟悉各单位需求和实际情况，提供更加精准的服务。
　　集两家公司物资管理之长的新管理体制机制在服务生产经营方面体现出巨大的优势。采购效率提高，从计划提报到采购完成平均用时40天，比集团平均水平还要少一天。2020年，采购一次挂网成功率较合并之前提升了11%，招标采购一次挂网成功率达到92%，非招标采购一次挂网成功率达到86%，在集团系统内处于领先水平。计划审批时间从23天缩短至12天，电商采购量较合并前增加123.89%。
　　整合，机构、人员如何确定，始终是大家最关注的事情。
　　组织人事工作组结合集团公司总部机关（中心）、原国电新疆公司和原神华新疆能源机关“三定”方案及整合后公司实际情况，拟定整合后15个部门的“三定”方案，厘清机关部门与集团相关部门、中心的对口关系，完成15个部门职责的编制和整合后公司机关部门与集团部门（中心）业务对应关系表，结合各部门工作职责、业务分布和管理需要，完成公司各部门69个内设机构的设定，并组织实施岗位公开竞聘，为公司机关选拔优秀工作人员。2020年1月份，人员到位，合署办公，并完成现信息网络、调度一体化平台、OA系统整合融合。
　　鉴于合并前两家公司部分业务管理模式不一致，为更好地促进企业整合融合发展，由企业管理与法律事务部牵头，组织相关单位或部门对管理模式有差别的业务进行梳理汇总，推进“管办分离”，构建“煤电”综合型业务部门和职能体系。
　　企业管理与法律事务部深入实施煤炭、电力板块管理整合、全面融合，高效推进制度统一、标准统建，兼顾共性和特性，融合承继原有的成熟管理经验，不断在承继中优化制度与流程，全面整合融合煤炭、电力两大板块安全生产、经营管理、驻村工作、党建群团等重要领域业务，新建修订制度、统建标准流程360余项，确保公司业务体系标准统一、流程规范、衔接有序、科学有效、顺畅运行。
　　在公司党委统一领导下，党建、工会、纪检、审计、法务等系统实现全面统一，机构、人员、业务、制度均按时间节点实现了整合。文化的融合是更深层次的整合，公司用社会主义核心价值观引领企业文化建设，着力推进煤电两个板块在体制机制、管理理念、思想文化等方面深度融合，凝聚各族员工立足岗位、团结奋斗、推动企业改革发展的强大内生动力，切实增强对企业的认同感、归属感，员工队伍精神风貌和企业形象进一步提升，公司机关荣获全国文明单位。
　　在整合做好加法的同时，新疆公司还做好了减法。整合后公司职能部门减少到15个，机关人员编制较整合前两公司合计近300人减少到185人。新疆公司积极协调有关各方，注销了原大洪沟煤矿劳动服务公司、小红沟煤矿红兴工贸总公司两个原厂办大集体公司，顺利移交了4家火电企业管理权。
　　管理整合后的新疆公司拥有煤炭设计总产能5590万吨，电力总装机容量283万千瓦，参控股铁路400.7公里，在运煤基活性炭I期2万吨/年项目，产业分布在新疆天山南北13个地（州、市），初步形成了煤电运化一体化全疆布局的产业格局。
　　握指成拳协同发展整合实现“1+1＞2”
　　随着整合的推进，1+1＞2的成效逐步显现出来，新疆公司新的发展格局逐步成型。公司主动承担履行集团赋予对在疆所属企业加强地企协调、规划发展、维稳扶贫等方面业务协调管理的职责，统一协调部署“访惠聚”驻村、维稳扶贫等工作，区域协调职能初步发挥，获得地方政府高度认可。
　　新疆公司推进集团“一个目标、三型五化、七个一流”发展战略在新疆公司落地做实，提出打造具有行业竞争力的一流综合性省级能源企业的目标，推进党的领导与公司治理深度融合、党建工作与生产经营深度融合，加大煤电统一调度、产业协同、融合发展力度，构建了公司高质量发展的新格局，电力板块形成以水电、新能源引领绿色发展的新态势，煤炭板块形成以露天为重心的发展新优势，运输板块实现由点到面的发展新布局，公司改革发展力和盈利能力持续提升。
　　高质量发展离不开创新驱动。在一次党委会上，新疆公司党政负责人提出：“进入5G时代，作为传统行业的煤电企业，我们必须要有前瞻性思维，把握数字经济发展脉搏，早日步入智能化、智慧化企业的发展行列……”此后，公司生产调度一体化平台提上日程。
　　公司领导亲自挂帅统筹推进项目的实施。经过60余天的奋战，完成对下属煤炭、电力、运输、化工等全板块三、四级70家单位的数据集成，搭建了数据汇聚平台，开发了包括数据集成、在线检视、运营计划、智能调度、统计分析、应急指挥6大业务功能，实现了大屏可视化在线监视。
　　目前，新疆公司的业务平台和数据平台已初步建成，实现了全板块、全数据、全流程、全自主的统一信息整合和业务管控。一体化平台的建成，不仅为新疆公司管理整合融合提供了必要的支持，成功实现了公司煤炭、电力、化工、运输等业务的综合运营管理，使生产应急指挥系统向更高水平发展。
　　一体化平台还实现煤炭生产与运输联调联控，首创以煤带电力营销模式。在这种模式下，煤卖到哪里，电就卖到哪里，产业就发展到哪里，公司各个板块企业握指成拳形成合力，相互协同发展，规模效益更加显著。
　　新疆新能源公司领导在工作中切实感受到公司整合的好处。整合后，新能源公司充分借助新疆公司区域一体化营销战略，2020全年共参与市场交易46次，取得交易电量4.82亿千瓦时，交易电量占比同比增加3.49个百分点，主动与各省售电公司对接、洽谈，争取到市场化外送交易电量2940万千瓦时，成交均价高于年度直接交易42.91元/兆瓦时，确保了各场站“粮票”充足。
　　以新疆能源公司为后盾，新疆新能源公司获取新项目的能力更强，发展进入快车道。2021年是新疆公司新能源项目开工建设最多的一年，全年要开工50万千瓦，投产30万千瓦，主要都由国电电力新疆新能源公司完成，其中新能源公司所属的玛依塔斯三期及三台二期项目年内必投。在自治区第一批竞争性配置新能源项目中，公司已经取得博州5万千瓦光伏项目开发权，预计6月中开工建设。公司将积极参与光伏项目竞标，并争取开发权，努力落实年内投产目标。
　　2020年公司整合后在煤炭、电力、铁路三个板块营销指标比整合前均有显著提高。加强煤炭和电力两大业务板块的产业协同、优势互补，尤其是2020年克服乌鲁木齐市两波疫情影响，发挥公司整合后一体化协同优势，加强煤炭产运销一体化，协调产运销各环节无缝对接，认真落实集团“一防三保”工作部署，实现员工“零”疫情、生产不间断、供热零中断、保供长效化。
　　公司优先发展露天矿，深入挖掘井工矿潜力，煤炭板块先进产能得到进一步释放。其中，准东、红沙泉、黑山3个露天煤矿产能核增工作取得国家发改委关于产能置换方案的批复，产能核增到4000万吨。目前，露天矿产量已经占到公司煤炭总产量的93%，承担起煤炭生产主力军重任，同时为乌东煤矿为代表的井工矿腾出时间和精力，缩小体量、稳定生产、保障安全，加快推进智慧矿山和绿色矿山建设。
　　一直以来，运输始终是制约新疆煤炭产业发展的瓶颈问题。“十三五”期间，新疆公司通过参股、控股逐步突破“卡脖子”问题。整合后，公司突出“铁路+廊道+公铁联运”组合优势，提高运输效率与产销匹配度，强化“以销保运、以运强销”，运输板块战略支撑作用更加突出。2020年，公司煤炭最高日销量17万吨、火车日发运量最高达到20列。准东、红沙泉露天煤矿单月销量分别创下202万吨和129万吨的新纪录，铁路和廊道发运量3000万吨，占总销量的61%。
　　按照公司整体利益最大化原则，新疆公司统筹协调公司煤、电、运营销管理，规范营销管理运营机制，推进煤、电、运三个板块共同发力，量价齐增，实现了营销管理“1+1+1>3”的管理整合叠加效益，并积极争取到乌鲁木齐甘泉堡经济技术开发区增量配电业务控股权，打破了电网公司垄断。
　　2020年，新疆公司煤炭产量4779万吨，完成集团考核计划2600万吨的183.8%，完成奋斗目标4000万吨的119.5%；铁路发运量1356.46万吨，同比增长91.9%；发电量完成227.1亿千瓦时，火电、新能源发电量同比分别增加1.6%、0.4%；火电电价同比增加11.3元/千千瓦时，火电收入同比增加1.06亿元；售电代理电量13.83亿千瓦时，实现代理收入616万元。
　　在坚定不移把产业做强做优做大的同时，新疆公司坚持“以人民为中心”的发展思想，让员工共享发展成果。整合后，在经济效益增长的前提下，大幅提高了员工收入；公司集中力量解决员工关心、关注的热点问题，解决了迟滞多年的兰园、竹园、神华城2112户产权证办理问题；为员工办理补充医疗保险，及时调整年金缴费拆分比例，员工年金收入增长14%。按照每三年一轮，年均投入2550万元的标准，对全公司各工种岗位的劳动防护用品进行了升级。
　　2020年，公司被集团评为经营业绩A级单位、安全环保先进企业，被自治区授予“访惠聚”驻村工作优秀组织单位，荣获自治区“抗击新冠肺炎疫情先进基层党组织”和“最美后方支持者”称号，公司党委书记、董事长刘晋冀获得“全国优秀企业家”荣誉，驻村干部杨益民获得集团公司“劳动模范”荣誉。
　　沉甸甸的荣誉代表着公司改革发展结出的累累硕果，为“十三五”圆满收官，为“十四五”开新局。
　　乘势而上开启“十四五”高质量发展新征程
　　今年是中国共产党建党100周年，是“十四五”开局之年。通过整合，新疆公司主业更加清晰，目标更加明确，下一步的大发展蓝图也在这一年呼之欲出。
　　党的十九届五中全会擘画了“十四五”和2035年我国发展宏伟蓝图，中央第三次新疆工作座谈会明确了新时代党的治疆方略。新疆是国家“三基地一通道”战略的承载区，布局“三条”货物外送通道和“三条”疆电外送通道，自治区“十四五”规划助力能源经济，新疆煤电能源参与国内大循环的潜力巨大。
　　新疆公司坚持服从服务于中央治疆方略，聚焦社会稳定和长治久安总目标，以新疆“丝绸之路经济带”和“三基地一通道”为契机，围绕集团“一个目标、三型五化、七个一流”的战略要求，始终以建成世界一流企业为目标，提出到“十四五”末，建设具有新疆特色、拥有行业一流竞争力的综合能源企业。
　　战鼓已经擂响，开局就是决战。开局之年，新疆公司认真贯彻落实十九届五中全会精神和中央第三次新疆工作会议精神，主动对接地方“十四五”规划，将自身优势与地方经济社会发展相结合，做优煤炭产业结构，孕育战略优势，抢抓新能源发展机遇，发挥可再生资源优势，力争“十四五”期末，公司煤炭产销量、可再生能源装机容量、实现利润等主要指标均有大幅度提升。同时，深化管理整合，实现企业内部管理精细化、治理现代化、运营高效化，集团在疆发展一体化、市场营销协同化、区域发展高质化。
　　围绕这一目标，“十四五”时期，新疆公司统一规划，形成合力，将重点布局准东和哈密两大能源基地。公司规划发展部主任刘鹏介绍，今后公司在准东区域以投资保护优势资源，释放煤炭产能，打造亿吨级绿色矿山基地为主；在哈密区域以投资获取优质资源，依托集团煤制油、煤化工技术及“疆电外送”三通道，形成多产业集群发展，构建煤转化、煤矿、火电、风电、光伏、储能的煤电油气风光储示范基地，同时积极推进增量配电业务及达坂城、塔城、若羌、哈密等区域新能源资源的获取，采取水光互补、牧光互补、生态光伏等多种形态不断提高新能源在公司产业中的占比。
　　方向已经指出，目标已经明确，为了进一步激发公司活力和干事创业的积极性、主动性，经过一年多酝酿和完善，公司编制完成《公司年度经营业绩考核管理办法（试行）》《月度经营业绩考核管理办法（试行）》《奖励基金发放管理办法》《专项奖励发放管理办法》近期相继印发，在引导提升市场开拓能力、集约经营能力、协同创效能力、精细管理能力、改革创新能力、可持续发展能力的同时，提升专业化运营能力、服务保障能力、精细管理能力和改革创新能力。
　　“十四五”时期，新疆公司把创新摆在企业改革发展全局的核心地位，抓住产业数字化和数字产业化机遇，积极应用5G、工业互联网、大数据、云计算、人工智能等现代信息技术，构建智慧管理、智慧运营和智能生产体系，加快创建一批智能矿山、智能电站、智能运输、智能化工示范工程，重点实施乌东、准东、活性炭分公司、乌东洗选厂和吉林台公司5家试点单位的智能项目、公司指挥中心信息化升级改造和电力调度自动化系统升级改造、集团“五个100%”的建设内容。
　　同时，公司将智慧企业、绿色矿山、铁路专用线电气化改造等建设与综合能源服务同步耦合发展，借助电力人才技术优势在公司矿区开展分布式能源、充电桩、换电站及电气化交通、冷热电汽水五联供等综合能源服务试点，作为进军综合能源服务市场的示范区。
　　在营销环节，整合公司传统煤炭、电力营销渠道，通过对合作的工业园区、公共楼宇、大型能耗企业等不同客户用能特点监测调研，对客户用能数据分析，能效诊断，为客户提供定制化的综合能源服务解决方案，积极进军新领域、拓展新业态。
　　在战略引领下，新疆公司各部门、各下属企业已经开始着眼长远，下起先手棋。组织人事部加强干部交流，打通人才成长通道，为公司发展储备人才；规划发展部已经将“十四五”规划情况上报集团公司；采购与物资管理部提前做好物资采购和保障工作，今年要建成投产的玛依塔斯3期和3台二期两个风力发电项目设备采购已经挂网，EPC招标文件正在编制，各项前期工作紧张有序开展，确保项目年内建成投产。
　　按照集团公司2021年工作会部署，今后各省公司都有发展新能源的任务。新疆公司实施煤炭、运输、风、光、水等多资源互补一体化发展，以产业合作、项目合作等实现集团系统内协同发展，多渠道、多途径、多方式开发新疆新能源资源。
　　今年，新疆新能源公司装机将突破100万千瓦，具有里程碑意义。为了进一步扩大规模优势，公司已经围绕南疆、塔城、哈密、伊犁、达坂城、兵团各师等资源富庶的区域，统筹考虑消纳和接入，紧密跟进各区域“十四五”新能源发展规划，争取优质可开发资源，积极探索“分布式接入”“风光水火储一体化”“源网荷储一体化”等实施路径，深入研究“新能源+”，确保将获取的资源转化为项目。
　　公司还将以新疆伊犁喀什河、阿克苏河、开都河“三大”河流为主，建设霍尔古吐等优质水电项目，发展开都河水电抽水蓄能项目；推进“增量配网+新能源综合服务”战略型新产业；助力集团构建清洁低碳、安全高效现代能源体系，提升集团“中央直管国有重要骨干企业”在新疆的政治、经济、社会形象与地位。
　　蓝图已经绘就，征程正在开启，奋斗正当其时。站在新的起点，新疆公司抢抓机遇、乘势而上，只争朝夕、不负韶华，向着新的奋斗目标不断进发，一定能书写更加精彩的国家能源集团故事。
　 

（本版图片均由新疆公司提供）