2月25日，郭家湾专用线首次实现单日发运5列火车16397.1吨，创单日发运最高纪录，开启商品煤外运新局面；
　　一季度，完成掘进进尺4730.2米，销售商品煤118.4万吨，超计划3.4万吨，顺利实现首季开门红；
　　4月，构建“3+2”内部市场化实施方案，完成临时主运输系统切换这一关键节点施工，为二盘区永久主运输系统安装创造条件……
　　今年以来，榆林能源郭家湾煤矿分公司通过实干拿下一个个“小目标”，用一份份亮眼的成绩单，拉开了奋进“十四五”、稳中求进推动矿井高质量发展的大幕。
　　自榆林能源公司实施管理改革以来，郭家湾分公司积极推进落实，近一年的时间里，无论是管理、生产，还是人心、信心，都呈现出新气象。
　　这样的变化是怎么获得的？郭家湾人用“心、新、薪”三招给出了最响亮的回答。
　　党旗指引 同心同向聚合力
　　杨向平怎么也没想到，春节过后，他竟能从基层区队一步“跃”进机关，从车队支部书记交流任党委办主任。
　　惯例的打破源于郭家湾煤矿分公司实行党政“双向任职”制度，通过党政干部的交叉任职、双向进入，实现党建工作与经营管理的深度融合落地。
　　“改革是系统工程，涉及方方面面，分公司党委坚持党建‘一根针’穿起工作‘千条线’，落实党政‘双向任职’制度，党政同责，把党的工作通过‘领头雁’嵌入企业生产经营全过程，推动二者目标同向、同频共振、共融共促。”谈起有效发挥党建引领作用，分公司党委书记、经理高治洲的话铿锵有力。
　　榆林能源公司大力实施“五定”机构人事改革，分公司结合经济转型的特定背景，在机构改革、部分业务融合与重新划分的同时，选优配强基层党组织，以支部为单位，春节过后，共遴选出30多名政治素质好、管理技术精、工作能力强、群众基础好的党员干部进行“双向任职”。
　　与此同时，制定完善制度和有效措施，细化党建考核指标，确保工作任务落实到人，形成党委、支部、党小组一级抓一级、层层抓落实的无缝责任链条，推进“双向任职”工作常态长效。
　　党政干部交叉任职后，思想政治工作融入中心、融入管理，党务干部主动参与生产经营；行政技术干部自觉做好生产经营中的思想政治工作，突破了干部职责作用单一的定势。换位思考、协同作战，很快便收到了明显效果。
　　3月5日，107综采工作面回撤中，300米长的工作面需200多人清煤，机关部门和区队主动请缨，第一时间抽调人员奔赴井下，党政干部冲锋在前，大家现场誓师，争分夺秒把大块煤破碎成小块，再运送到刮板输送机，提前完成了任务。　　
　　从应急办副主任交叉任职到车队副书记，白志龙在现场说道：“过去我们不愿担任党支部书记，主要担心把专业撂了。现在不用担心了，从行政、技术工作转向党务工作，不仅是综合素质的锻炼，遇到急难险重任务，更能突显党员干部的示范作用，团队凝聚力更强了。”
　　守正创新 向管理要效益
　　调度室的工作群每天不到8点就活跃了。
　　“早上一睁眼，第一件事就是看微信工作群里的数据。前一天出了多少煤，掘进多少米，按计划超或欠多少，安全生产多少天……这些必须心里门儿清。”调度室主任刘永邦对记者说。
　　每天公布产量和进尺，核定各工序成本，复盘前一日工作思不足、找亮点，这已是郭家湾煤矿分公司的惯例。
　　“以前我们也这么做，但都是按部就班，指哪打哪。现在每个人不仅想着把自己的一摊事管好，还想着干在前面，及时复盘总结，以前缺少这股钻劲。”刘永邦说。
　　如今的郭家湾煤矿分公司，小到干部员工每日工作，大到矿井生产管理重点，有方向，有执行，有落实。“向管理要效益”不仅是分公司从上到下的严格要求，更是每一位干部员工的自觉追求。
　　今年，分公司把勇于创新、深化改革作为推动高质量发展的第一动力，结合企业发展的重点、难点以及实际问题，不断夯实管理基础，拓展管理深度，挖掘管理潜能，靶向施策，确保管理水平再上新台阶。
　　安全是企业最大的效益。他们开展高密度、多频次的安全系列宣教，筑牢员工安全思想防线；现场安全管理、安全过程考核、岗位标准作业流程、岗位风险源辨识与管控等工作不断线，层层压实安全责任；安全牌板放置在显著位置，安全标语、全家福照片是区队会议室标配，“孩子等你开家长会，父母等你回家吃饭”等温馨话语直抵人心，安全文化氛围浓厚，员工早已把安全意识转化为行动自觉。
　　——针对采掘接续不平衡，生产与基建共存工期紧、任务重问题，班子成员科学组织生产，年初已经完成矿井未来3年的生产接续安排工作。结合生产接续计划，统筹安排搬家倒面、生产组织、设备检修等管理工作，加大外运协调力度，确保外运畅通、生产持续稳定。
　　——针对员工队伍结构单一，队伍年轻化缺乏经验，尝试推行“5380”劳动组织模式，加强采煤、掘进、后配套等队伍建设，提高单产单进水平，严格执行精益化、流程化检修，力争全面取消零点班。
　　——针对科技创新力量薄弱，智能化矿井建设相对滞后，成立智能矿山建设领导小组，在数字化矿山样板基础上，全面推进智能矿山建设项目，计划51208综采工作面年底达到国家能源集团智能采煤工作面初级标准，逐步实现机械化换人、自动化减人、智能化无人的目的。
　　薪酬激励“指挥棒”激发内动力
　　当干部员工“向管理要效益”的干事创业热情被充分激发起来，应当有与之相匹配的绩效考核，让这份热情得以安放、充分释放，成为推动发展的强大动力。
　　分公司眼睛向内，强化管理，在成本管控上大做文章，借助内部市场化这个“引擎”，发挥考核“指挥棒”作用，加大薪酬激励力度，画出全员朝着效益目标共同奋进的“同心圆”。
　　强化成本管控，执行成本目标责任制，把所有费用分解落实到机关部室和区队，按月考核，省奖超罚，使各单位“干着算”向“算着干”转变。基层单位细化分解指标落实到岗位，以岗定责、以效领薪，变“领工资”为“挣工资”。开展修旧利废，狠抓节约增效，物资供应领用、计划出入库等均有一套详细流程，可以说是颗粒归仓、锱铢必较。
　　实行差异化的绩效考核模式，优化薪酬体系和分配制度，向生产一线、关键岗位、紧缺人才倾斜，鼓励井上人员向井下一线岗位流动，逐步实现生产一线、生产辅助、服务类岗位收入分配达到3：2：1，加强对薪酬二次分配的监督检查，激发内生动力。
　　这段日子，检修班员工都很有获得感，特别是帮网支护工尹德军，因为他4月份多支护了将近200根锚索，工资比同一个班收入最低的员工高出2000余元。帮网支护每班定额每人30根加相应的网片，每多支护1根额外加绩效分3分。“员工主动干活的多了，修旧利废的多了，小改小革的多了，现在让员工回到过去都不愿意了！”班长王爱宏对这样的可喜变化深有感触。
　　在内部市场化管理机制的推动下，坚持“自主管理、按劳分配、分步推进”的原则，以工资切块、工程量承包、单价结算、绩效考核、以丰补欠等方式，扭转“大锅饭”局面，进一步盘活内部资源，全员市场意识、成本意识显著增强。
　　创新人才培养模式，加快人才队伍建设，是分公司今年以来做的另一篇大文章。实行管理人员竞聘上岗、全员轮岗，就是为了把想干事、能干事的干部选任到合适岗位；发挥劳模、技术骨干传、帮、带作用，广泛开展技术比武、劳动竞赛、岗位练兵等，搭建员工发展新通道。
　　此外，在管理基础好的区队，尝试推行星级员工评定机制，从德、能、勤、绩、廉5个方面、10个维度进行考核评价，给予星级员工对应等级的薪资补助，实现同工不同酬，做到能上能下，待时机成熟后全矿推行，全面激发队伍整体活力。
　　高标准开局，高质量起步。在高治洲和他的团队规划蓝图中，今年乃至“十四五”规划内，分公司将一如既往发挥党旗引领作用，补齐管理短板，发挥管理效能，以改革之“进”推动高质量发展。