2017年底，通钢公司成立炼铁事业部，转模式、转意识、转方法，与市场接轨，走攻坚新路的“三转”战役就此打响。次年，炼钢事业部、轧钢事业部、能源事业部相继成立，改革呈现蹄疾步稳、次第开花的良好态势。在首钢钢铁板块经营分析会上，首钢集团对通钢市场化改革给予充分肯定。誉名加身，通钢公司内部市场化改革高点起步，强势推进，经过三年深化运行，内部市场化管理成效持续显现，为生产经营注入了源头活水。

有效探索试点先行

先算后干，在通钢喊了多年，但收效始终甚微。原因是长期工厂制管理模式下的“计划型”“任务型”“交办型”思维方式和行为习惯根深蒂固，生产单位只管干、不想算，也不愿应对市场压力。

2018年年初，摸准了弊端的“病灶”，通钢公司改革大刀阔斧。引入市场竞争机制，在内部强势推行市场化改革。整合职能，先后成立了炼铁、炼钢、轧钢、能源四个事业部，赋予各事业部用人权、经营自主权及绩效工资分配权。同时，强力压缩层级，减少7个科室作业区，整合率达到15.56%；取消工段，整合班组，班组共减少115个，整合率达到36.39%，实现管理的精简和高效。

炼铁事业部副部长宫海涛说：“供需转变，我们感受得很真切。就拿原燃材料一项来说，以往我们只考虑质量，不考虑价格，希望来的原料都是好料。可是现在不同，与市场接轨，自主经营，我们要追求性价比，研究经济用料，如何搭配能让我们的成本降到最低，我们就如何干。”这是市场化改革机制上的“放权”，将采购的相应职能下放到各事业部。当然“放权”亦是“压责”，带来的是经营管理模式的转变。要能干、更要算，要研究市场、研究成本。肩负着通钢公司铁成本攻坚重任的炼铁事业部从成立之日起，积极探索内部模拟市场化运作模式，对人力资源进行精简。将原有的10个车间压缩为8个作业区，取消工段层级，由作业区直接管理班组，构筑扁平化模式。将原料采购职能划归生产经营室，减少作业流程，实现采购、生产无缝衔接。迅速出台新的薪酬激励政策，做到收入靠业绩说话，工资与工作成效挂钩。在生产组织上，强化成本市场化意识，盯住生铁成本跑赢同行、进口矿采购跑赢市场目标，全力推动生产与市场对接，仅2018年1至11月份，实现进口矿跑赢市场6.45美元，降低采购成本17765万元。

炼铁事业部是通钢公司市场化改革的第一块“试验田”，从“按计划”转变为“按市场”，灵活变化采购，按需采购，开启了经济用料的有效探索，也走出了一条具有示范意义的改革之路。

挂图作战稳步推进

随着事业部相继成立，通钢公司市场化改革总体框架逐步搭建，紧接着一鼓作气，又出重拳，将炼铁事业部和焦化厂合并，实施铁前系统一体化，进一步完善市场化改革的总体框架。

——构建一种机制：放管服。适度下放权利，实现管计划放实施、管结果放过程、管原则放灵活。

——扩大一种成果：铁前一体化。通过铁、烧、焦各工序整合，优化铁前原料使用，实现铁前经济生产。

——深化一种模式：研、产、销。推进炼钢、轧钢市场化改革，引入更多市场要素，形成生产与市场互联、互动的主体经营管控模式。

——强化一种管控：能源降耗。强化能源事业部管控职能，按照市场化规则，加强能源使用平衡、能源效益优化、能耗降低等方面的深入探索。

——保障一种运营：完善辅业市场。比照市场运作模式，对厂内运输与机加工作实行内部承包，鼓励走向外部市场，开展对外创收，完善辅业市场机制。

——开拓一种渠道：承接外委。深入探索外委转自营项目承包的市场化运作模式，鼓励和激发职工主动想事、主动干事的积极性。

——搭建一个平台：创业创效。发挥创业服务中心创业平台作用，适时组建多种创业团队，建立在线销售平台，实现正品补充销售，各类非正品、固废、工业副产品等全面销售，开辟创新创业创效新领域。

——推行一种体系：成本动态管控。以完全成本动态管控体系为基础，构建利润+加工费+运行费用的管控模式，逐级形成事业部对管理室、作业区的垂直管理及作业区之间横向管控相结合的管理模式，确保指标的层层分级，责任落实到最小核算单元。

——探索一种激励：薪酬机制。深化薪酬激励机制改革，建立以结果为导向的考评体系，以“效益、效率、成本、费用”为中心，“挂钩指标+考核指标+重点工作”考核模型。

蓄力向前亮点频现

2018年之前，几乎没有职工能理解内部市场化管理的意义。如今，从领导干部到岗位职工，都成为内部市场化建设的见证者、亲历者、实践者、获益者。以市场机制撬动管理升级，将内部市场化渗透到生产经营全过程，三年时间，通钢深得其道。

变中求生求进，实现双创双收。栗矿是通钢公司建矿最早的一个矿山，至今已有八十余年历史。人员不多、体量小，设备陈旧，竞争力不强是老矿山生存的短板。直面市场的严峻形势，栗矿通过市场化改革，不断求新求变，闯出一条活路：去周边矿业学习取经，改变以往慵懒散的恶习，引入改革新机制……最鲜明的特色就是计价包干。以栗矿选矿厂为例，破碎1吨矿石提成4元，职工上岗就知道一天能挣多少钱，提升了职工干劲儿。在这种模式下，岗位职工积极练就生产技能。在栗矿，当你看到一名正在进行焊接作业的职工时，你绝不会想到他还是一名矿长。打破工种岗位界限，跨部门兼职、跨专业兼职，实现全员皆兵，在栗矿已形成常态。今年上半年，仅有198人的栗矿，产矿11.94万吨，实现利润903万元，圆满完成“双过半”目标。

依托线上平台，实现多点突破。在公司大力推进内部市场化改革、搞活体制机制、全力提升综合竞争能力的背景下，创业服务中心创业团队应势成立，对一些零散低值且需要及时清理的废旧物资不能在网络平台上组织销售的问题，以及针对水渣销售既要保证效益最大化，还要保证及时稳定输出这一特点，拓展导入了“东方钢铁在线”和“欧冶云商”等新的电商平台。在坚持网络平台销售为主的基础上，探索尝试网络平台之外的公开比价销售，做到了“线上线下两条腿走路”。在水渣销售上，采用集港长协销售、网络平台线上竞价销售和线下议价销售三种模式有机融合的方式，既对保障输出做到了有力支撑，又形成了价格上的相互促动。

推进“工时管理”，实现增收创收。运输公司维检作业区以“定量化思维、数据化管理”为工作理念，制定《车辆检修工时定额表》，分别从装载机、挖掘机、货车、客车、客货等25个车型的246类故障入手，将检修工时数据化定额作为职工绩效考核的依据，真正实现了多干多得、少干少得、不干不得的分配方式，车辆设备检修质量有了很大提升。机电修造公司通过基础工时和超产工时合并的方式，取消保底绩效工资，所有绩效工资全部按工时进行考核分配，在关键工序岗位最大幅度释放产能。

“改”则活，“革”则新。纵深推进内部市场化改革是通钢公司破除体制机制不适应发展弊端的硬核之策，是构筑高质量发展经营管理格局，建设自强通钢、创新通钢、绿色通钢、文化通钢的实践之举。重组以来，通钢公司不断强化市场主体意识，突破体制机制桎梏，逐步将部分投资决策、经营管理、干部任免等权限下放，大力推进内部市场化改革，在不断突破中持续开辟公司创新创业创效新路径，在定量化思维、数据化管理中激发职工内生动力和干事热情。2020年1—9月份，通钢公司创业团队累计完成购销创效1337.41万元，其中废旧物资、非正品钢材和工业副产品各类物资销售收入1.95亿元，创效1099.3万元。机电修造公司产值超计划494万元，比去年同期增加1693万元；利润超计划193万元，比去年同期增加697万元；对外创收103万元，超计划28万元，比去年同期增加20万元……这是通钢公司各单位在市场化改革推进中交出的成绩单。