思维决定思路，思路决定出路。“推进管控体系和管理能力建设，大踏步跟上时代潮流”是首钢全面深化改革，实现从保生存求发展，到健康可持续发展，到高质量发展总目标的一道必答题。正确答题，首先需要的是科学的解题思维。

回望“十三五”，从钢铁业牢固树立板块管理思维，以“三个跑赢”全面对标、滚动对标为抓手，实现与行业发展同向、同步、同速直至超速的比较竞争力建立；从集团总部牢固树立体系管理思维，以各资源要素一体融通为目标导向，初步实现“信息在体系中共享、流程在体系中贯通、业务在体系中协同、资源在体系中利用、权力在体系中受控、知识在体系中传承”的总部管控力增强；从首钢京唐牢固树立趋势管理思维，以“尺子”度量、“曲线”跟踪为载体评价，实现全流程全工序过程控制力的稳步提升；从首钢矿业牢固树立先进方法制度化管理思维，深化“三查”发布管理工具运用，实现持续补齐短板、持续强化执行、持续管理延伸的系统改善力提高。一个个以“系统思维”的牢固树立为牵引，促推“效率提高、效益提高、价值提升”的管理实践、经营实践，生动地向我们诠释出思维之变引燃的思路之变、发展之变，给予我们持续打牢高质量发展基础、奋进“十四五”以深刻的启迪。

牢固树立板块管理思维

提升比较竞争力

“一切从自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展、自我约束的市场独立主体出发，坚持问题导向、标杆导向，深化全方位、全系统、全工序、全时段对标，找准行业发展逻辑，顺应市场竞争潮流，打牢基础，蓄势待机、蓄能赋远，以更好的业绩回馈集团作为出资人的权益归属”。

与其说这是一个发展动员，毋宁说这更是钢铁业板块管理思维的源起。从这一原点出发，透视近年来钢铁板块各单位发展实践，不难体会，钢铁板块管理思维的实质就是市场思维、逻辑思维、责任思维。

市场思维体现为：钢铁板块从一成立起就对自身有着清晰的市场主体定位，自觉把一切管理思路、管理行为放置于市场规则、市场环境之下审视和考量，推动形成与项下企业真正同心同向、同向同行，提升了整体合力。

逻辑思维体现为：钢铁板块从一成立起就把掌握和运用行业发展规律、市场竞争规律、企业成长规律作为了自身管理工作开展的逻辑遵循，把打牢基础作为市场应对的重要支撑，把向行业看齐、向市场看齐作为各项工作的基本评价，推动形成了与项下企业的共同行为准则、共同目标攻坚。

责任思维体现为：钢铁板块从一成立起就明确把走出困境、做优做强，为集团长远可持续发展作出更大贡献作为自身重要工作职责，始终不忘“提高效率、提高效益、提升价值”的改革初心，推动形成了与项下企业共同为首钢品牌负责、为首钢发展负责、为首钢职工负责的坚定决心。

把思维转变为思路、转变为发展举措，需要实实在在的抓手“串联”。以市场思维、逻辑思维、责任思维为原点驱动，2016年，一个涵盖了从上游市场原燃料采购、进口矿采购，到生产过程中各工序成本形成，再到下游市场产品销售价格，直至最终输出产品单利的以“跑赢市场、跑赢同行、跑赢自己”为目标导向的钢铁板块对标管控体系应运而生。

足球界曾经有这样一段名言，“面对对手的逼抢围，把球往球门里踢就是最好的应对之策、致胜之道”。或许是一种臆测，蓦然间深感钢铁板块的“三个跑赢”正也与“把球往球门里踢”异曲而同工。市场唯一不变的就是始终在“变”，无论“顺市”“逆市”“顺境”“逆境”，企业唯有逼着自己不停地“奔跑”，跑出自身节奏、跑出内生加速度，在跑赢市场中构筑绝对竞争优势，在跑赢同行中构筑相对竞争优势，在跑赢自己中构筑持续竞争优势，以各项优势的累积叠加，才能最终实现“临门一脚”的“成功破网”。

几年来，钢铁板块坚持“落账为实、落袋为安”的务实导向，持续用好用足“三个跑赢”这一管理工具，以“行业对标与标杆对标相结合，专业对标与工序对标相结合，专项对标与管理对标相结合，历史对标与市场对标相结合，‘打开了’逐项分析与长期趋势跟踪相结合，一点突破与系统提升相结合”为路径遵循，在全面对标、滚动对标中，在一个一个问题的解决中，一项一项短板的补齐中，一个一个目标的超越中、一项一项优势的巩固提升中，推动了板块管理思维不断拓展、不断丰富，成为板块管理体系的重要组成、重要支撑，实现了——

扫一扫参加阅读有奖活动

——发展共识更加凝聚。“作为完全竞争型行业，钢铁业在国内各行业发展中最为成熟，竞争最为激烈。面对挑战，大家应战的模式基本趋同、招数基本趋同，谁的狠心下得多一点，狠劲下得多一点，将最终决定企业的‘去留’。”“钢铁业发展一日千里，大家都在努力，都在进步，我们不能满足一城一域的小胜则喜，不仅要与先进企业比进步的幅度，更要比进步的速度。”

——产能利用更加高效。突出稳字当头，稳中求进，做大蛋糕、做优产能。2019年，首钢股份、首钢京唐粗钢总量首次突破800万吨、1000万吨，铁钢材全线刷新搬迁调整以来历史纪录。股份瞄准行业先进，开发板坯柔性连浇技术，连浇炉数“倍级”跃升，创出508炉全国领先水平。京唐加强历史对标，高效协调一、二期产线资源配置与工序界面贯通，创出二期项目快速达产达效新纪录。

——管理触角更加延伸。2018年，在“三个跑赢”的基础上，导入建立“五项费用行业对标”分析，探索建立一企一策的经营指标，深入开展“五比”评价。2019年，进一步把“三个跑赢”推向纵深，在生产系统全面开展小指标竞赛，促推各项指标全面创优。通过将高炉利用系数、高炉综合焦比、烧结机利用系数、转炉日历作业率、轧机机时产量、原燃料采购成本价行业排名六个共性指标作为小指标竞赛指标，把跑赢工具交给职工，引燃基层创新活力，实现京唐三座高炉同类型行业排名第一，长钢两座高炉行业排名前进21名，达到第9名。股份一高炉入炉焦比进入行业前三。

——库存控制日趋合理。持续跟踪各企业库存变化情况，结合自身实际，充分发挥板块间资源共享、坯料互调、物料互调、备品备件联储联备优势，逐步明确各项产品及物资库存总量不超月度销售收入的刚性标准，在保证产供销有序衔接基础上，库存资金占用控制在合理水平。长钢以更大力度，实现库存总量不超25天销售收入水平，水钢突破历史极限，实现钢坯库存日常3000吨控制水平，成为各基地学习和赶超标杆。

——专业协同日趋紧密。深化管理对标与指标对标的融会贯通，股份采购中心发挥集采优势，优化长协及直购比例，以物资采购结构对标倒逼工序配料优化、工艺提升，以工序成本对标倒逼供应商结构优化、采购议价能力提高，推动由物资供应向“物资+技术”供应转变，实现采购方式更灵活，采购策略调整更快捷，市场运作水平更高效，效益利润的源头支撑更强。

——资金安全愈加稳实。深入财务“三张表”勾稽关系分析解读、数据挖掘，深化产融结合工具运用、资金给付节奏把控、库存经营时机把握、投资风险全过程评估，在成本大幅降低同时，资金流通效率、现金净流入、自由资金现金流比例质提效增，提高了财务驱动力。

——管理变革愈加深入。坚持“先僵化，后优化，再固化”，导入行业最佳实践，以信息化建设逆向倒逼产销一体管理生态变革，实现后搬迁调整时期的最大、最彻底信息化改造创新工程——迁顺、京唐产销一体化系统顺利上线，推动了从销售到制造，从制造到运输，从运输到加工配送等各流程环节，以及从基础自动化、制造执行到经营管理、决策支持等各层次信息系统的集成共享，构造形成了跨地域多制造基地产销一体、管控一体、业财一体管控格局，提升了智造服务、智慧营销能力。

——比较竞争力逐年提升。坚持把对标改进的成果体现在财务账上，体现在“跑赢同行、跑赢市场、跑赢自己”的比较竞争优势点滴积累上，2016年至2020年6月份，钢铁业铁成本行业缩差105元/吨，单利缩差260元/吨，整体经营质量显著改善。今年上半年受新冠肺炎疫情及市场下行影响，1—5月份国内钢铁行业利润整体下降五成，其中，首钢钢铁业降幅三成，跑赢行业大势。充分展现出首钢钢铁发展在重大危机和挑战面前超强的应对能力、超强的组织能力、超强的执行能力。

从“十三五”初期的业绩低微，集团利润贡献率负增长，主要经营指标多数低于行业平均水平，到今天业绩稳中有进、稳中有质，利润增幅逐年缩差并反超行业，成为稳固集团经营大盘的有力支撑。实践证明，作为钢铁业板块管理思维的有力抓手，持续对标找差，持续对标超越，坚定不移的问题导向、标杆导向，正以对首钢钢铁人发自内心的触动、心灵的共鸣、真心的撼动，激发起钢铁业发展创新求变、自我图强、生存突围的内生动力，推动板块经营健康可持续发展的基础更加稳固，创新发展、高质量发展的步履更加雄健。

牢固树立体系管理思维

提升总部管控力

深化总部机构改革，搭建精干高效管控体系，推进集团总部从生产经营管控为主向资本运营、资产经营管理转变，从“工厂式管理”向“战略型管控”转变，是首钢全面深化改革，加强管控体系和管理能力建设的重中之重。

面对崭新的业务对管理深度、广度提出的更高要求，几年来，集团总部各部门坚持以成为集团重大改革发展战略举措参谋者、推动者、践行者和监督者为角色定位，以各项工作“讲站位、讲逻辑、讲方法”的系统化体系思维，密织“横向协同，纵向贯通”总部管控网络，推动了各项管控职能、管控效果按照改革设计目标有序推进，实现了总部管控更高层面的价值创造。

讲站位：就是凡事坚持从集团发展战略的高度着眼，始终做到方向正确、定力坚守，做到在不同局势、不同条件下不患得患失、不畏首畏尾，敢出狠招、实招，牢牢把握机遇，牢牢把握工作主动权。

讲逻辑：就是凡事坚持从行业发展规律、市场竞争规律、企业成长规律切入，推动各项职能管控“跳得出来”“沉得下去”，把问题关键找得更准更实，实现纲举目张，执本末从，提高工作执行效率、执行效果。

讲方法：就是凡事坚持从横向协同、纵向贯通上着力，充分借助信息化手段，尽可能把各项工作部署统一于同一个平台、同一个模板，同一个表单，以透明化、流程化、数字化避免上下博弈，在基层单位的“欣然受命”中，推动各项工作过程受控、效果受控。

思维方式的转变有效助推了集团总部部门从“业务导入者”向“业务引导者”的转变，并以多项业务的一体贯通，提升了总部管控力。

——着力战略规划一体贯通，提高战略执行能力。坚持规划“管根本、管长远、管全局”，打破原来按部门和单位编制规划的惯例，形成集团规划、产业规划、专业规划、园区规划新体系，完整勾画首钢“十三五”发展蓝图。通过强化规划的年度执行评价和中期评估调整，持续过程管控，推动集团上下战略自觉逐渐养成，切实将一张蓝图绘到底。

——着力经营预算及计划一体贯通，提高经营交账能力。以“十三五”战略规划为导向，运用战略解码方法，充分将战略意图清晰体现在年度预算及经营计划之中。结合各单位所处行业、发展阶段、发展规模不同，通过战略审视、关键成功因素解码、八大维度筛选，聚焦各单位重点目标管控和存在短板，突出盈利能力、经营效率、资产质量、成长能力分析，借力“与规划比、与计划比、与上年比、与行业平均水平比、与同类企业比”五比分析方法，形成了高度的战略导向和个性化的年度经营计划。推进了经营计划与战略规划紧密衔接、与经营预算相互支撑。集团各产业、企业协同发展，“自己的梦自己圆”，交实账、交好账、交超值溢价的账成为自觉追求，实现总体经营绩效稳定受控，逐步摆脱“靠天吃饭”。

——着力投资管控一体贯通，提高资源优化配置能力。加强投资管理从项目驱动向战略驱动转变，依托权力清单、制度规范、风控手册三位一体，建立板块化投资管控体系，实施对各类投资项目的差异化、精细化管理，集团层面投资决策事项占比20%、金额占比80%。同步引导各单位谨慎理性投资，确保有限的资源优先配置到对集团战略意义大、时间紧迫性高的项目上，降低了投资强度，提升了投资效率及效益。实现投资管控“管住、管好、管活”。

——着力业财数据一体贯通，提高财务驱动能力。聚焦财务价值创造，优化财务运营效率，防控财务运营风险，探索形成以提升财务驱动能力为目标的“129”财务转型战略，努力搭建与财务转型战略相匹配，满足集团管控要求的“332”财务管控架构。构建集团“核算一本账”“预算一张网”“资金一盘棋”财务管理体系，实现业财数据流、业务流一体贯通，财务核算标准体系的“六统一”，有效支持了战略落地、计划执行、任务交账。

“在战争中学会战争，在游泳中学会游泳”。几年来，面对集团管控层面点多、面广、线长的复杂局面，面对首钢转型发展深层次推进，越来越多不熟悉的领域，越来越多不了解、不掌握的产业业态和经营模式纷起云涌带来的新挑战、新考验，集团总部各部门不局限于传统思维、过去的经验和规则体系，以思维方式和工作方法的主动求变，以“举重若轻”和“举轻若重”的辩证把握、系统把握，切实把思维转化为思路，把思路转化为行动，把行动转化为效果，推动了总部管控“管住管好管活”。

牢固树立趋势管理思维

提升过程控制力

全系统各工序工艺稳定是衡量一个企业特别是钢铁企业生产运营质量和水平的直接体现。聚力把装备优势转化为竞争优势，实现跨越式发展，近年来，首钢京唐结合投产以来积累形成的海量“数据”，通过把生产、成本和技术经济指标等数据绘成曲线进行横向分析，以国内外先进钢铁企业为尺子标杆进行纵向对比，构建形成了独具特色的“曲线和尺子”趋势管理思维、管理文化，推动发展取得新的突破。

“曲线和尺子”趋势管理思维，就是强调用数据说话、用事实说话、用时间说话，既关注生产周期、经营周期的均衡稳定，又关注CPK平均数之下的问题短板；就是强调在趋势对比、标杆对比中时刻清醒地看到自身坐标，看到他人进步，保持永不懈怠的工作动力、攻坚锐气，不断拉长长板、补齐短板，持续提高竞争优势；就是强调把“生产稳顺是最大效益”的生产组织原则、经营发展规律落到实处，实现各项工作“稳有耐力，进有张力”，稳步提高发展质量。

几年来，以趋势管理思维为导向和拓展，通过持续摸索产线工艺运行规律，持续生产数据、经营数据、问题数据、纪录数据的积累和挖掘，目前，京唐绘制形成衡量产线工艺稳定状况和“摸高”状况的170多条“曲线”和“尺子”，形成了公司层面81项、部门130项、工序211项、班组岗位812项的工艺状况量化评价体系，实现了从原燃料进厂到最终产品发出的全覆盖，推动了各工序工艺稳定水平、“踮着脚够”的冲高能力不断提升。

——以“曲线”“尺子”为攻关导引，京唐炼钢工序持续细化冶炼标准、加快生产节奏，铸机恒拉速率保持在90%以上，最高拉速达到2.5米/分，突破设计极限，达到国内同类铸机拉速和国外同规格坯型拉速的最高水平。热轧工序通过改造精轧HGC缸辅缸，优化一、二级控制功能等措施，2.0毫米以下集装箱板生产事故频率降低了67%。冷轧工序细化过程工艺参数稳定性控制指标，建立工艺巡检制度，工艺异常比例减少一半。

——以“曲线”“尺子”为规则遵循，京唐设备功能精度组织体系逐步完善，设备功能精度管理由保生产顺稳向保产品质量和高端产品开发转变。通过建立岗位评价体系，构建自激励机制，用定量指标衡量一线职工的操作技能，对主产线关键设备功能精度进行筛选，梳理出设备功能管理项目259项、精度控制点286项，强化设备在线状态检测诊断，实现关键环节有效控制，设备功能投入率、精度保持率稳定提升。

——以“曲线”“尺子”为潜力指向，京唐找准主要矛盾，狠抓关键环节“隐性成本”攻关降耗。铁前小组根据市场变化调整配煤、配矿措施，优化炉料结构，冶金焦配煤成本降幅15%。油品、大型工具、耐材、辅材四大降耗攻关组狠抓降耗措施落实，费用降幅分别达到28%、25.9%、12.5%和17.6%。

持续的思维培育、文化锻造，“尺子”度量、“曲线”跟踪趋势管理已经成为京唐广大干部职工的自觉行为习惯和价值取向，成为京唐管理文化的品牌和名片，成为京唐迈向“三高”“四个一流”的重要实践路径。

牢固树立先进方法制度化管理思维

提升系统改善力

敢于“坚持”是一个优秀企业发展长青的宝贵财富。以制度化的管理思维不断固化、持续优化历经实践证明行之有效的先进管理方法，推进管理方法功效的极致发挥，建矿70余年的首钢矿业用坚持20余年运用“简约而不简单”的“三查”发布管理，生动诠释出一个企业敢于“坚持”的力量、敢于“坚持”的价值。

“三查”，即“单位自查、专业检查、公司抽查”。通过每月聚焦一项管理改善，以解剖“麻雀”式的调研剖析，查清问题根源，查清问题关联，分清主次责任，并在依责落实考核的基础上，明确整改措施、整改时限、整改标准，进而形成管理“闭环”。

“检查XX单位《能源管理工作方案》，发现未将XX工序纳入方案管控范围，日常消耗管控基层延伸不到位。”

“检查XX单位消耗管控情况，发现三级消耗管控还停留在意识层面，缺少有效的指标管控、技术降耗、分析改进的具体管理手段，消耗指标涵盖不全面。如在《年度综合指标安排表》，只涉及了管理费、产品制作单位电耗两类指标，其他方面的消耗指标没有建立，没有实现全能源管控模式。”。

“检查XX单位内燃设备专业在管控方案下发后，没有及时对各车间方案制定、执行情况进行检查分析，不清楚各车间具体情况，方案成了摆设。”

……

“以上检查发现问题，要求按照自提措施和专业意见，按时限落实整改到位，相关专业要坚持“四不两直”，检查到位、监督到位、评价到位、考核到位。”

这是今年以来矿业一次“三查”发布材料的部分发布内容，从这一发布材料中，我们体会，“三查”发展管理，实质上等同于一种管理“巡视”，正是在这种“巡视”中，制度“利剑”的管理权威在点滴积累中得到不断增强，基层的管理自觉、管理延伸在不断培育和扩展，以点带面，补齐短板的系统改善力在不断提升，管理秩序在持续的问题“熵减”中不断规范。

思维之变引燃发展之变。五年来，以“提高效率、提高效益、提升价值”为初心引领，以顶层设计、系统谋划、精准施策为方略推进，各单位坚持破立结合，资源整合和流程再造结合，自我革命和博采众长结合，在“深”字上着力、在“改”字上突破、在“实”字上见功，有力推动了从集团总部到各经营板块、经营实体各层级管控体系更加科学规范，管理能力更加协同高效，实现了从“十三五”初期的保生存求发展，到健康可持续发展，到打牢高质量发展基础的逐级跨越。

在新的发展征程上，百年首钢，行稳致远，风帆正劲。