走进通钢公司，职工高昂的生产干劲总会感染你。探析这高昂的生产干劲背后，切合实际、各具特色的市场化改革成功推进模式，如源头活水，让职工的智慧和力量不断迸发。

模式一：市场化管理

栗矿是通钢公司建矿最早的一个矿山，至今已有八十余年历史。深处大山之中的栗矿人有着山一样坚强的脊梁，这是走进栗矿，接近栗矿人让人感受到的力量。2020年，在岗职工仅有198人的栗矿，上半年产矿11.94万吨，实现利润903万元，圆满完成双过半目标。也许你也会不禁发出赞叹，那么少的人，何以会创出如此惊人的业绩？栗矿党委书记毕相敏道出了答案：推进市场化新改革，变中求生的一系列举措，让栗矿人拼出了一条生存发展的路。

栗矿，人员不多，体量小；设备陈旧，竞争力不强，直面市场的严峻形势，逼迫栗矿必须改变。去周边矿山学习取经；改变慵懒散的恶习……在通钢公司市场化改革的激励下，栗矿掀起了一场革新之变，引入“国企民管化”新机制。

这种管理模式最鲜明的特色就是计价包干。以栗矿选矿厂为例，职工上岗就知道一天能挣多少钱，破碎一吨矿石提成4元，多劳多得，提升职工干劲。栗矿选矿厂厂长姜兆金说，这种激励模式，即使岗位人员少，职工也不愿再增人。大家多干多收入，形成了“积极生产高工资、等工怠工没工资”的工作局面。

在这种模式下，岗位职工积极练就生产技能。在栗矿，当你看到一名正在进行焊接作业的职工时，你绝不会想到他还是一名矿长。打破工种岗位界限，地、测、采、机电专业技术人员实行跨部门兼职、跨专业兼职，实现全员皆兵，提升了人均劳效，为效益释放提供了保障。

模式二：降费创效提成

当晨曦的第一缕阳光照射大地，通钢公司能源事业部供水作业区污水处理站高效运转的设备也逐渐放慢了节奏。峰时，能停的设备不开启；谷平时，设备开足马力，通过峰谷平电价差，降低电费消耗。在污水处理班组，类似这样降本的事，工友们眼睛都瞪得溜圆，锱铢必较。该班组班长陈文说：“改变，源于市场化改革降费创效提成机制的引入，调动了工友的降本热情。”

只有9人的小班组，在内部推行市场化改革，是不是让你觉得不可思议？

不仅要推，而且要推好，取得显著效果——

查阅该班组生产报表，截至7月末，污水处理站用电量这项制约成本降低的重点指标，成绩斐然。由2019年的199.664万千瓦时下降至182.718万千瓦时，按日分解，平均每天降低电费达619元。仅此一项，该班组职工5、6月份获得奖励3540元。

“收入多了，干劲就足；干劲足了，人心就齐；人心齐了，办法就多；办法多了，指标自然降得好”，陈文十分自豪地说，这是市场化改革激发的调动效应。

那么市场化改革，是如何在小班组推行并发挥作用的？

在转型提效模式下，以往定员17人的污水处理班组，现在只有9个人。人员减少了，但工作量一点没减轻，在这种情况下，如何调动班组人员的工作热情，促进指标费用的进一步降低，成为该班组亟待解决的问题。

2020年，通钢公司市场化改革实施方案下发，在2019年推进的基础上，以降本增效为目的，试行降费创效提成新举措，即：按降费额或创效额的20%提取工资。制度的下发，给困顿中的污水处理班组带来了曙光。抓住这一有利契机，承接和延伸公司市场化改革举措，降费创效提成模式在班组中被开启。

该班组对承接的重点指标进行盘点，在层层分解指标的基础上，迅速锁定设备电耗这项占到总成本90%以上的大指标。推行峰谷降电耗措施，出台制度，一改以往职工启动设备随意性大的弊端，重要设备只许平时启动，关联设备必须谷时启动。平时操作，中午11点半到17点；谷时操作，晚上22点到凌晨5点，虽然夜间操作频次增加，但是降耗提成直接兑现到奖金中，收入提高了，大家的怨言也没了。

模式三：工时、承包、计重组合

机电修造公司是通钢公司备件检修和加工制作的重要单位，早在几年前市场化改革就在该公司迈出了探索性步伐。

职工说：“‘吃大锅饭，同岗同薪’在机电修造公司已经成为历史。”薪酬模式灵活应用，调动了经营业绩的不断攀升。上半年，该公司产值比计划增加321万元，利润比计划增加190万元，产值和利润实现“双增长”。

走进机电修造公司生产厂房，一片繁忙的景象，轰鸣的机械声、闪动的焊花，一个个忙碌的身影，铺展出一幅紧张高效的生动画卷。在这里，我们了解到同岗不同薪的几种特色激励模式。

“80%—40%—0%”，这组数据也许你不明白是啥意思？它是机电修造公司机加作业区“工时”考核机制不断完善的有效探索。前些年，职工保底工时收入比重大，职工收入差距小，随着市场化改革力度的逐步加大，保底工时三年三步逐级降低，现在降到了零。工作完全定量化考核，能力水平、工作态度通过工时制考核，直接与奖金挂钩，落到收入上。干多干少不再一样。同样的车工，一个月下来，有的职工可以多收入近千元。收入差距的拉开，让职工瞪起了眼睛。

能计件的全部计件，干出来多发，干得好多得。多收入的职工还想多干点，收入少的职工加紧学习，连班加点迎头赶上，岗位职工比学赶超“加油干”的氛围非常活跃。

不能计件的怎么办？两种不同的模式，配合打“组合拳”。

一是承包管理。以往机电修造公司检修作业区锻工班炮头圈制作任务量总是不能完成，需要外委。现在，对这项工作进行总体承包，职工利用业余时间干，按制度标准计发报酬。岗位职工利用自己的休息时间加班加点赶制。职工收入提升了，外委费用也降下来了，一举双得。承包实施后，每月平均增加锻件产量6.08吨，增创产值4.56万元。

二是焊丝计重。随着职工焊接作业，一个红色圆盘式的焊丝盘飞快地旋转着，十分引人注目。它不仅给焊接提供需要的焊丝，还成为一种计量器具。机电修造公司检修作业区在堆焊工岗位推行焊丝计重考核管理。以往职工一个月用三盘最多，现在一个月六盘都挡不住，劳动效率提升100%，调动经营效益的不断攀升。

工时、成本、计重三种特色激励方式，是机电修造公司市场化改革促进职工创新创效的缩影，也成为产值和利润实现“双增长”的重要保证。